Евгений Иваница, исполнительный директор JYSK в Украине, рассказал о стратегии управления человеческим капиталом в своей компании "Киевстар Бизнес" Дайджесту.
Для компанії JYSK ефективне використання людських ресурсів однозначно є пріоритетом і вже давно стало цілою внутрішньою наукою. Наприклад, візьмемо персонал будь-якого нашого магазину. Ми не просто наймаємо для роботи певну кількість людей із розрахунку відносно торговельної площі. Ми ведемо складне прогнозування завантаженості працівників. У нас є тайм-план. Директор магазину планує зайнятість кожного співробітника на 16 тижнів вперед, зважаючи на ситуацію у компанії, на час поставки товару. У нас планується кожний проміжок часу. Задача — запобігти перепрацюванням. Звичайно, ми оплачуємо понаднормові робочі години, але така практика не повинна домінувати. Людина має працювати стільки, скільки може, і відпочивати стільки, скільки треба. При плануванні з 16-тижневою перспективою ми можемо забезпечити належну кількість працівників у торговому залі тоді, коли це необхідно. Ми аналізуємо динаміку продажу погодинно протягом дня, по днях тижня, помісячно протягом року. Коли було потрібно більше співробітників, наприклад, у літній сезон у південних регіонах, ми наймали сезонних працівників. Коли ми міняємо товар та переходимо, наприклад, з літнього асортименту на зимовий, ми змінюємо експозицію в магазині, плануємо більшу кількість годин саме на цей період часу. Планування стосується і періоду відпусток. Завчасна побудова планів взагалі дозволяє створити графік роботи для найефективнішого використання людських ресурсів. Працівників може бути менше, ніж хотілося б. Але завжди існує баланс між "скільки має бути" і "скільки може бути".
Або ось ще один кейс про наше ефективне управління ресурсами. Декілька років тому в Дніпропетровську у нас був магазин у ТЦ "Новий континент". На першому поверсі сталася пожежа і торговий центр потребував реконструкції. Ми знаходились на другому поверсі і не постраждали. Проте, нам слід було виїхати і десь рік чекати на закінчення реконструкції. Але працівників ми навіть не збиралися звільняти. У планах компанії було зайнятись інтернет-торгівлею. Ми відкрили кол-центр, куди залучили персонал саме цього магазину. Таким чином, вдалося зберегти в компанії всіх працівників. Зараз у Дніпропетровську працює кол-центр, який обслуговує наш інтернет-магазин та виконує функцію лінії підтримки для споживачів, де вони отримують інформацію щодо товарів та цін, довідки по розташуванню магазинів та загальні консультації. Цей проект доволі дорогий. Від такого формату роботи багато хто відмовляється. Але не ми. Працівники нашого кол-центру добре орієнтуються в асортименті, самі працювали в магазині і можуть професійно проконсультувати покупців. Контроль цієї роботи теж є. "Таємний покупець" працює у нас і в звичайних магазинах, і в онлайн — перевіряє швидкість дозвонювання, якість обслуговування та багато інших параметрів. Усі в результаті такого рішення виграли — і компанія, і працівники.
Подписывайтесь на Telegram-канал delo.uaІ у нас таких прикладів багато. При вимушеному закритті трьох магазинів у Криму ми запропонували усім співробітникам переїхати в інші міста України, допомогу при облаштуванні на новому місці. Працівникам запропонували посади в існуючих магазинах чи в старт-командах на відкритті нових точок. Таку можливість ми надали всім без винятку нашим колегам. Хто бажає, будь-ласка, переїжджайте, ми знайдемо гідне місце кожному з вас. Не всі змогли такою пропозицією скористатися, бо людей стримували родини, житло… Але близько третини працівників кримських магазинів цю можливість використали!
Ми вважаємо наших працівників найбільшою цінністю компанії — не магазин, не бренд, а саме людей. Вони забезпечують якісну відмінність нашої компанії.