Лозина для собственника

во время интервью часто спрашивают, что меня мотивирует по жизни и в бизнесе. Причем я уже давно всем доказал, что деньги не являются стимулом, поскольку, по моему мнению, они всего лишь следствие правильно построенного бизнеса, в некотором роде - продукт жизнедеятельности компании. Обычно отбивался с помощью рассказов о своем любопытстве. Мол, я человек увлекающийся, мною движет любопытство и желание узнать, разобраться в чем-нибудь новеньком.

Однако недавно отследил еще один немаловажный фактор, который оказывает на меня значительное влияние в плане стремления к развитию. Мои собственные топ-менеджеры, вернее, конечно, не мои собственные, но часто мною же взращенные, подстегивают меня самого учиться и развиваться дальше.

Те ребята, зачастую юноши-студенты, которых я брал на работу, выросли и стали матерыми менеджерами. По ряду своих навыков и знаний они в чем-то меня даже превосходят. Приходится освобождать им место для деятельности, чтобы избежать конфликта.

Во главе каждого из моих бизнесов стоит сильный топ-менеджер, отвечающий за результаты компании. Для сильного человека новые задачи, новые вызовы - это практически жизненная необходимость. Если я не буду давать им необходимой свободы действий, они, во-первых, не смогут развиваться, а во-вторых, в принципе потеряют интерес к бизнесу и просто уйдут. Передавая им функцию за функцией, я, с одной стороны, высвобождаю время для собственного развития и новых проектов. А с другой, предоставляю место для "подвига" и развития руководителям бизнесов.

Мне, как собственнику и основному акционеру, важно продолжать работать над собой, поскольку если подчиненные перестанут уважать меня за профессионализм, между нами не будет сплоченности. Они не будут ко мне обращаться, а я не смогу передавать им свои идеи. В дальнейшем это может привести к установлению диктатуры менеджмента, ослаблению управленческого аппарата и, в конце концов, к деградации компании.

Кризис кризисом, но где корни сегодняшнего краха многих мировых сильнейших в прошлом компаний, брендов? Первыми менеджерами этих компаний были их организаторы. Спустя два-три поколения им на смену пришли владельцы, которые не понимают бизнеса, не знают, как он функционирует. Возникла диктатура менеджмента, при которой владельцы не могут повлиять на свой собственный менеджмент или заменить его. Стратегически компания на рынке, которая не имеет одного или группы сильных мажоритарных акционеров, "стремится" к деградации. Она становится заложником того, какой топ-менеджмент стоит "у руля". А с учетом того, что часто менеджер подбирает к себе в окружение подчиненных слабее себя, чтобы они не претендовали на его место, компания за два-три поколения просто вырождается.

Соответственно, я как активный собственник считаю необходимым постоянно совершенствоваться. Эмпирическим путем сложилась следующая модель: я передаю свои знания топ-менеджерам, оставляю им пространство для деятельности, чем стимулирую их развитие. Обучаясь, они, в свою очередь, подстегивают развиваться меня, и весь процесс повторяется, но уже на другом уровне.

И мне не стыдно сознаться в том, что топ-менеджеры выступают для меня в роли своеобразной "лозины". Если бы, наоборот, я постоянно тянул их наверх - это были бы слабые менеджеры и, соответственно, слабые бизнесы.

Такая позиция подразумевает наличие у "топов" высокой степени свободы действий и признания их права совершать ошибки. А последнее, как известно, связано с риском. В этом отношении моя задача сделать так, чтобы их ошибки не привели к критическим последствиям. И я готов дорого платить за них. Иногда миллионы долларов. Главное - диверсифицировать риски. Вообще, если из четырех начатых дел одно оказывается провальным, второе только покрывает расходы на все четыре, а еще два "выстреливают", я считаю это хорошим результатом. С точки зрения подсчета рисков было бы ошибкой предлагать менеджеру только одно направление деятельности - в таких условиях вероятность его успеха была бы очень низкой. Для диверсификации в пределах одной компании, например, можно доверить менеджеру разработку нескольких продуктов или услуг, но в этом вопросе важно не забывать о фокусировке. Руководитель должен уметь вести несколько задач одновременно, но правильно расставлять приоритеты и не наступать на одни и те же грабли, потому что в этом случае придется прощаться.

Александр Кардаков, основатель компаний "Инком" и "Датагруп", президент группы компаний "Октава" (управляющая компания)