Мнения 27 апреля 2009 в 8:19

Новое лицо концерна «АВЭК»

Алексей Тимофеев, президент харьковского концерна «АВЭК и Ко» дал свое первое интервью «Делу». Топ-менеджер рассказал о стратегии развития компании

Алексей, вы давно знакомы с собственником «АВЭК и Ко»?

До прихода в компанию не был лично знаком с Александром Борисовичем Фельдманом.

Подпишитесь на канал DELO.UA

Как вы оказались в концерне?

Компания «АВЭК и Ко» обратилась в международную хедхантинговую компанию, которая и предложила мою кандидатуру.
 
Были проведены  переговоры с Александром Борисовичем, с членами наблюдательного совета компании. Я, как мне кажется, предложил стратегию развития бизнеса, которая соответствует их ожиданиям.

И каким вы видите этот бизнес?

Будущее «АВЭК и Ко» — это переход от регионального холдинга с консолидированной системой управления к формату диверсифицированной инвестиционной группы, для которой география активов не ограничена.

Это значит, что я не буду заниматься исправлением прошлых ошибок, точечной оптимизацией или акцентированным развитием отдельных направлений. Я намерен выстроить новую модель развития в целом.

Как в рамках этой модели предполагается управлять коммерческой недвижимостью?

Я не операционист по своей сути и не буду «раскачивать» торговые центры или сельхозпредприятия. Условная цепочка такая: для этих задач я найду руководителя бизнеса. Он напишет бизнес-план. И если эффективность использования денег акционера по этому бизнес-плану будет высокой — проект останется в портфеле. Если нет, средства будут максимально быстро вытаскиваться из слабых направлений и инвестироваться в другие бизнесы. «Барабашово» (самый крупный в Восточной Европе центр оптово-розничной торговли) это не касается — это уникальный объект, его сложно переоценить. Что касается других проектов в сфере торговой недвижимости и ритейла, как и любых других, — они будут осуществляться только в том случае, если покажут большую эффективность, чем другие инвестиционные ниши.

То есть это не идеология: вот у нас уже есть ряд активов, и именно ими нужно всю жизнь управлять. Смысл другой: есть определенный капитал, и он должен работать с наивысшей эффективностью. Где именно работать, в каких бизнесах — это и есть первый вопрос для управляющей команды.

Правильно ли я вас поняла — вы намерены заново выстроить систему учета, провести полную реструктуризацию бизнеса?

Да, нынешняя модель работы «АВЭК и Ко» должна модернизироваться. Причем это касается не только структуры бизнеса с формальной точки зрения. Главное — идеология. В нашем случае она должна поменяться от акцента на операционном управлении до управления инвестициями — капиталом семьи.

Каковы ваши сфера ответственности и полномочия? В частности, какие решения вы можете принимать самостоятельно, а с какими придется прийти к собственнику?

На этапе вхождения в должность собственник дает полные полномочия в той части, которая касается стиля работы, формирования команды и формата отношений. Понятно, что в процессе это все может рихтоваться и сглаживаться.

А если говорить о капитале, инвестициях? Например, покупке и продаже бизнесов или отдельных активов.

На сегодняшний день предполагается, что прототип инвестиционной группы уже существует и инициатива должна исходить от меня. Во всяком случае я себя воспринимаю руководителем управляющей компании.

Конечно, всегда есть ограничения с точки зрения управления. Очевидно, какое-то время собственник будет жестко администрировать некоторые направления. Пока мы работаем в режиме: я предлагаю, собственник оценивает, взвешивает, после чего принимает мое предложение либо не принимает.

Вы на этом посту недавно (с 7 апреля), но осмелюсь предположить, что первым делом осведомились о состоянии финансов. Ваша оценка финансового здоровья компании?

Компания имеет серьезную долговую нагрузку. Это было озвучено и самим акционером в одном из его недавних интервью. Но эта нагрузка нам по силам. Если у всех суббота, то и у нас тоже не среда: мы не находимся в контрцикле с рынком, с ситуацией в стране, когда все макроэкономические показатели и бизнесы падают. В то же время у нас ситуация лучше, чем у многих других, потому что наша основная кэш-машина (источник дохода. — «ДЕЛО») — это оптово-розничные торговые центры. Они обеспечивают достаточно устойчивый денежный поток, которого вполне хватает для обслуживания долга.

Но на развитие бизнеса ресурсов не хватает...

Нас сдерживает отсутствие доступа к деньгам по приемлемой стоимости. Из-за этого возникли такие вопросы, как незавершенное строительство и задержки с запуском новых проектов.

Как вы видите решение вопроса с ресурсным обеспечением? За счет чего бизнес будет развиваться?

Мы запускаем программу, рассчитанную не только на перекрытие долгов, но и на опережающее развитие. У нас есть зоны роста, которые позволят и старые долги вернуть, и отдачу на инвестиции обеспечить.

Намекните, что это может быть. Возможно, планируете продать отдельные бизнесы, с тем чтобы вырученные от продажи средства пустить на укрепление позиций в других сферах, развитие иных — более перспективных — направлений.

Безусловно. Сейчас мы формируем  внутренний рейтинг своих активов, с тем чтобы определить, с чем нам не жалко расстаться с точки зрения существующих альтернатив. А также понять, что можно продать в краткосрочной перспективе и по какой цене.

Наверное, уже есть идеи, какие активы можно продать?

Пока могу озвучить только те планы, которые уже были до моего прихода в «АВЭК и Ко» — это продажа молочных активов (Великобурлукский сыродельный завод, ТМ «Сыры Бурлука». — «ДЕЛО»), отдельные земельные участки и недвижимость.

Так или иначе, мы проработаем все возможные источники — средства от продажи активов, заемные или инвестиционные средства.

То есть предполагается привлечение соинвесторов. В проекты или бизнес в целом?

На данном этапе было бы комфортнее работать с заемным капиталом с понятной стоимостью. Но система, которую я намереваюсь построить, подразумевает вариативность. Конечно, это должно устраивать акционера, ведь все, что я буду делать, подчинено не какой-то абстрактной цели. Это должно быть нужно и интересно собственнику. Бизнес ведь не обезличенный, а семейный.

Хочу отметить, что уже сейчас в портфеле «АВЭК и Ко» есть партнерские проекты в сфере недвижимости разного формата — как с западными партнерами, так и с украинскими.

Команду для реализации всех этих планов приведете свою?

Пока не привел никого. Но определенные планы по кадровым новациям уже есть. Вообще, изначально я не «заточен» на увольнение всего топ-менеджмента с ходу, как это иногда у нас бывает. Мне объективно нужен опыт людей, которые работают в этом концерне. Они же, в свою очередь, адекватно воспринимают мои идеи, как мне кажется. Какой же смысл в увольнениях в таком случае?

Речь идет о менеджерах высшего и среднего звена?

На самом деле я говорю о топ-менеджерах первого круга — уровня совета директоров, правления. Мы будем выстраивать такую систему, когда мои контакты в идеале будут ограничиваться кругом топов. Руководители бизнесов тоже входят в их число.  Ведь бизнесов у нас уже много, а будет больше. Охватить все детали и все уровни в таких условиях физически невозможно, да и не целесообразно. Да и какой смысл просто «быть в курсе всех дел» и наматывать ежедневные круги по корпоративной информационной спирали вверх и вниз? Это стиль, который исключает концентрацию на главном.

Менеджмент среднего уровня будет наниматься и увольняться с моего ведома, но по инициативе функциональных директоров. Поэтому я не тороплю события — сначала сформируем первый круг, потом все остальные.

А каким, на ваш взгляд, является оптимальный подход к мотивированию топ-менеджеров первого круга?

Будет индивидуальный подход. Для какой-то позиции оптимальным будет высокий оклад, а для кого-то — завязанная на результате бонусная составляющая. В принципе, построение системы мотивации — одна из моих главных задач. Правильная мотивация творит чудеса, знаю по себе. Я намерен решить эту задачу в два этапа: переходный период на пути к формированию инвестиционной группы, когда больше ручного управления,  и собственно модель инвестиционной группы, где мотивация уже более системна.

Какие новые активы вы видите логичными в структуре «АВЭК и Ко»?

Прежде всего все, что связано с обслуживанием человеческих, товарных и денежных потоков в торговом центре «Барабашово». На сегодняшний день бизнес концерна «АВЭК и Ко» применительно к объектам торговой недвижимости заключается в строительстве и сдаче в аренду торговых мест. Но нужно понимать: «население» «Барабашово» — это до 250 тысяч человек в сутки. У этих людей  есть потребности в массе услуг, сейчас они удовлетворяются фрагментарно. Мы эти потребности очень хорошо понимаем и запускаем свои брендированные бизнесы сервисного характера.

На территории центра скоро появится ваш собственный общепит?

Да, там уже есть руководитель направления, который фонтанирует идеями.

Он при вас приступил к выполнению своих обязанностей?

Нет, раньше. Но мне его подход нравится. Должно получиться что-то интересное, это не будет калька с действующих сетей.

Какие еще сервисы будете развивать?

Идей много: логистика финансовые и таможенно-брокерские услуги. Таких производных бизнесов уже нащупано и просчитано порядка 20.


Алексей Олегович Тимофеев

Родился 15 мая 1977 года.
 1998 год — окончил юрфак Симферопольского государственного университета. В 2009 году получил второе высшее образование в Харьковском национальном университете.
 1997-2005 годы — юридическая практика.
 2005-2007 годы — первый зампредправления концерна «Гео Альянс».
 2007-2008 годы — член правления, директор департамента инвестиционной деятельности и акционерного капитала НАК «Нафтогаз Украины». Также член набсоветов ОАО «Укртранснефть», ГАО «Черноморнафтогаз» и ГАО «Укрспецтрансгаз».
 2008-2009 годы — партнер, директор консалтинговой компании «Ярославцев и партнеры».
 С апреля 2009 года — президент концерна «АВЭК и Ко».
Женат. Воспитывает сына и дочь.

450 млн. грн.
составил оборот предприятий концерна «АВЭК и Ко» в 2008 году. Общее количество рабочих мест — около 3 тыс.

Активы «АВЭК и Ко»

Коммерческая недвижимость:
 оптово-розничный торговый центр «Барабашово» (60 га, 20 тыс. торговых мест), Харьков;
 рынки «23-е августа», Новосалтовский, Конный, Центральный (последние два — в управлении), Харьков;
 торгово-офисные центры Ave Plaza (23,4 тыс. кв. м) и Platinum Plaza (9,26 тыс. кв. м), Харьков;
 портфель земельных участков под застройку в Киеве, Харькове и Крыму (более 100 га).
Сельское хозяйство: 
 предприятия «Слобожанское» и «Шебелинское молоко».
Молочный бизнес:
 Великобурлуцкий сыродельный завод (ТМ «Сыры Бурлука»).
Страхование и медиа:
 «Харьковская муниципальная страховая компания», медиахолдинг «Время».

Читайе еще интервью:

 

 

 

Загрузка...
Новое видео
Чому кияни не готові до посилення карантину та прагнуть відновлення масових заходів / Delo.ua
Загрузка...