Шамотий: Я вижу перспективы нашего вина на английском рынке

– Расскажите, как вы начали бизнес?

– История простая, похожа на многие. За год до окончания Днепропетровского транспортного института (а это уже были времена перестройки), мы с братом создали кооператив по производству швейных изделий. Это была дорогая продукция — а-ля импортная. Это были кожаные куртки, плащи, брюки.

– Вы делали «паленку», клеили на свои куртки лейблы Pierre Cardin или Versace?

– Тогда и марок таких не знали. Нет, мы создали свою марку, но стилизованную под итальянскую.

– А где студенты взяли деньги на открытие кооператива?

– Нам с женой на свадьбу подарили деньги, и мы отправились в свадебное путешествие. А поскольку наш вояж пролегал по маршруту Днепропетровск — Москва — Ленинград — Вильнюс — Рига — Таллинн — Киев — Днепропетровск, родственники дали нам еще денег, чтобы мы купили в этих городах некоторые дефицитные товары. Но в Москве наше свадебное путешествие закончилось: у меня украли бумажник со всеми деньгами, своими и чужими, — около 1 тысячи рублей. И это послужило стимулом к активной деятельности. Потому что долги нужно, несмотря ни на что, отдавать. Так я предпринял первую попытку предпринимательской деятельности — мы с братом решили открыть швейный кооператив. Чтобы рассчитаться с одними долгами, я залез в другие. Одолжил у дяди денег и отправился во Львов покупать ткани для своего швейного кооператива. Но и там мне не повезло. Я попал на мошенников, выдававших себя за коммерсантов из Польши. Они меня «развели». Я опять вернулся в Днепропетровск с долгами. Но на этом мои ошибки закончились. Пришлось снова одолжить денег, и на третий раз все удалось запустить.

– И что, ваши куртки продавались успешно?

– Очень успешно. Более того, наша продукция экспортировалась по неофициальным каналам. Поляки покупали одежду у нас и везли в Польшу перепродавать как «суперимпортную» продукцию итальянского происхождения по очень высоким ценам. Да и в Украине нашу одежду покупала «модная» публика — банкиры, например. И еще хвалились: мол, из Италии привезли. Самый главный показатель — в 1990 году на первой выставке кооперативов в Сочи наш кооператив «Шик» был признан одним из лучших. Центральное телевидение сняло о нас ролик, а по окончании выставки возле нашего стенда выстроилась очередь. Причем из людей искушенных, при деньгах, знающих толк в вещах, — руководитель «Интуриста», директор рыбозавода. Это было для меня главное признание.

– Потом вы свернули эту деятельность и занялись другим бизнесом или параллельно развивали другие?

– Кооператив потихоньку укрупнялся, мы наращивали объемы. Но все-таки производственные мощности были ограничены. Мы выигрывали только за счет высокой рентабельности. Отдельные модели приносили нам до 800%дохода. Но вскоре открылись границы. Внутреннее производство не могло конкурировать с импортом из Китая, Турции и Польши. Нам становилось все труднее и труднее. Поэтому в 1993 году мы переключились на торговлю. Швейное производство закрыли.

– Чем торговали?

– Товарами массового потребления. Бакалейная группа, одежда, автомобили, водная техника. Постепенно в структуре корпорации появились производственные бизнесы. Сначала мебельный, потом алкогольный. Мы стали сотрудничать с винным заводом в Болгарии, который изготавливал для нас вино под торговой маркой «Логос». Но контролировать качество было сложно. Плюс в украинском законодательстве появились барьеры для такого производства. Поэтому мы стали разливать вино в Украине. А вскоре приобрели агрофирму «Таврия», Инкерманский завод марочных вин и другие винодельческие предприятия.

– С чего началось ваше сотрудничество с агрофирмой «Таврия»?

– В 2000 году мы предложили этому предприятию услуги дистрибьютора. Потом узнали, что на аукцион выставляется 14% государственных акций «Таврии», и приобрели этот пакет. Это был последний госпакет агрофирмы. Остальные акции находились у разных собственников: портфельных инвесторов, миноритарных акционеров, «частников», трудового коллектива. Выкупив у этих акционеров акции, мы довели свой пакет до 95%.

– Расскажите историю покупки Инкерманского завода марочных вин.

– Были определенные конкурсные условия, сыграло роль и мнение трудового коллектива — в результате мы приобрели права управления целостным имущественным комплексом этого предприятия. На него активно и пассивно претендовали другие компании, профильные и непрофильные. В том числе и банк «Аваль». Но когда там узнали, что мы хотим купить этот завод, уступили его нам. И потом еще нам помогали — мы были важными клиентами для банка. Я очень признателен им за это: это пример высокой этики в бизнесе. Винный и коньячный рынок вообще менее агрессивны, чем водочный или пивной. Хотя сейчас туда хотят привнести водочные технологии.

– Что вы имеете в виду?

– Десятилетиями Одесский коньячный завод и агрофирма «Таврия» развивались вместе, поддерживая друг друга, обмениваясь опытом. Совместными усилиями они сформировали коньячную отрасль Украины. И на этом рынке всегда существовал негласный кодекс морали. Никто никогда не позволял себе даже некорректно отозваться о конкуренте или о его продукте.

Что мы видим сегодня? Водочный магнат покупает известный коньячный завод. Но коньячный рынок отличается от водочного, нужно перестраиваться. Однако привычки нового владельца побеждать любой ценой, нанося удары «ниже пояса», не исчезли. Завод начинает выпуск продукции в бутылках — копиях оригинальной Таврийской бутылки, в которую с 2005 года разлиты наши коньяки. Это же чистой воды плагиат!

– И что дальше?

– Параллельно с этим он запустил PR-кампанию по укреплению имиджа классической бутылки: мол, только она — подтверждение идеального качества, и ее подделать невозможно. А продукцию «Таврии», мол, можно легко подделать.

Кроме этого, пошла массовая рассылка жалоб в центральный офис Общества по защите прав потребителей с примитивным текстом от якобы возмущенных потребителей, недовольных качеством коньяков «Таврия». Причем текст был один и тот же: на 8 страницах, тщательно прописанный, вплоть до указания, что на этикетке «Таврии» нет предупреждения для спортсменов о вреде потребления алкоголя во время тренировок. И установлены жесткие требования: запретить производство и продажу коньяков «Таврия», опечатать предприятие.

– И что, Общество по защите прав потребителей как-то отреагировало?

– Там смеются. А когда мы пошли по адресам, указанным в письме, эти «писатели» удивились: «Первый раз видим эти письма». Я думал, команда конкурента подойдет к этому делу более креативно. Разный текст придумают, людей вовлекут, чтобы они хотя бы подтвердили, что пили коньяк «Таврия» и писали эти письма. А так, люди даже не знают, что от их имени пишут письма. Это дешевые выпады, мелкие пакости.

– Вступление Украины в ВТО повлияет на ваш коньячный и винный бизнесы?

– Очень существенно. В особенности, на винный. Для нас это серьезная опасность, поскольку мы не готовы конкурировать с продукцией из Европы и Нового Света.

– Какой процент украинского рынка вина могут забрать иностранные производители после вступления Украины в ВТО?

– Все зависит от того, сразу ли будут выровнены налоги для отечественного и импортного вина или постепенно. В целом, думаю, 10-20% рынка импорт может забрать.

– А у отечественных вин есть перспективы за границей?

– Я вижу перспективы нашего вина на английском рынке. Прежде всего, потому что в Великобритании нет своих производителей вина, а объем его потребления на душу населения и динамика роста — одни из самых высоких в мире. В Англии склонны к экспериментам. В Чили, Франции, Италии высока лояльность к местным производителям.

Кроме того, в Лондоне есть улица Инкерман-стрит, музеи, посвященные Балаклавской битве. То есть исторические связи между нашей винной маркой «Инкерман» и Англией прослеживаются. Мы можем это обыграть. И сейчас думаем над продвижением бренда «Инкерман» на английском рынке.

– Некоторые СМИ утверждают, что корпорация «Логос» также владеет винзаводами в Грузии и Молдове. Они до сих пор в вашей собственности или вы их продали?

– У нас никогда не было там винзаводов. Были в этих странах партнеры, но мы только дистрибутировали их продукцию. Были и разговоры о покупке. Но я бы не хотел иметь винное производство ни в Грузии, ни в Молдове. Нужно развивать украинское виноделие. Я скорее приобрету предприятие во Франции или Чили. Это будет логичнее и стратегически правильнее.

– Большинство коньячных брендов производят водочники или владеют ими. А вы не планируете производить водку?

– Это может быть только последним шагом, вынужденной мерой с целью защитить себя на рынке, стратегическим шагом. Потому что производство водки противоречит миссии нашего алкогольного бизнеса.

– Сколько сейчас владельцев у корпорации «Логос»?

– В каждом из бизнесов — разные партнеры. Есть глобальные, стратегические партнеры, которые участвуют практически во всех проектах корпорации, а есть локальные.

– То есть под каждый свой проект корпорация привлекает соинвесторов?

– Да, так сложилось. Глобальных партнеров четверо, включая меня.

– Какое из направлений корпорации наиболее доходное?

– Девелопмент и алкогольный бизнес. Это то, на чем я непосредственно сфокусирован. В целом мы планируем переформатировать некоторые из наших бизнесов. Будем избавляться от непрофильных активов, ликвидировать бизнесы, не имеющие перспектив роста, и развивать стратегически важные направления. Например, два года назад мы продали завод по производству синтетических моющих средств под ТМ «Честа». Как завод он недолго работал. Это был совместный с турецкой компанией проект: она владела оборудованием на этом заводе, а мы — производственной площадкой. Мы вернули ей это оборудование, а помещение забрали и продали как объект недвижимости.

Но, что важно, у корпорации нет абсолютно убыточных проектов.

– Что-то еще планируете продавать? Может, бутики Couture?

– Нет. В этом проекте есть заинтересованный инвестор — моя жена. Это ее бизнес. Перед ней стоят определенные финансово-экономические требования. Она их выполняет — и хорошо.

Мы хотим вывести мебельный бизнес (холдинг «Гелиос») на рынок внешних инвестиций. Может, даже провести IPO, чтобы получить средства на развитие более приоритетных проектов. Но в любом своем бизнесе мы готовы продать только долю, не контрольный пакет. Полностью ни один свой бизнес мы продать не готовы.

– Каковы были первые девелоперские проекты «Логоса»?

– Первыми были свои проекты: клуб-музей «Бартоломео», спа-центр «Цунами» с офисом «Логоса». Эти проекты создавались как операционный бизнес. Торгово-развлекательный комплекс «Вавилон» — это уже первый чисто девелоперский проект. Мы осуществили уже 4 строительных проекта, в процессе реализации находятся еще 20. Они сосредоточены в основном в Днепропетровске, а также в Крыму, Одессе, Херсоне и Киеве.

– А что в Киеве?

– Спа-центр «Цунами». Но его вряд ли можно отнести к девелоперскому проекту. Это, скорее, операционный бизнес, потому что мы строим его для себя. Мы будем развивать «Цунами» как сетевой проект. Кроме Днепропетровска и Киева, он также будет существовать в Одессе, Москве, Екатеринбурге.

– В Москве вы сами его строите?

– Нет. В московском проекте мы выступаем в статусе управляющей компании. Там этот спа-центр строится при одном из элитных конно-спортивных клубов.

– А свой ритейл-проект — сеть супермаркетов «Семья» — вы продолжаете развивать?

– Этот проект мы свернули, поскольку показатели его работы были неудовлетворительными. Оставшиеся 15 помещений мы сделали бизнес-недвижимостью, передали различным сетевым компаниям в аренду.

– А как развивается ваш проект по строительству сети яхт-клубов?

– Мы приостановили этот проект. У нас есть один яхт-клуб в Днепропетровске. Планировали построить аналогичный в Киеве. Наш киевский партнер должен был получить участок земли на Оболони. Но процесс по отводу земли сильно затянулся. Когда же он все-таки получил участок, у него появились другие планы по его использованию. Он передумал инвестировать в такой долгосрочный проект, как яхт-клуб, и выбрал краткосрочную стратегию заработка. Мысли по развитию сети яхт-клубов у нас остались. Но яхт-клуб — это не бизнес, а увлечение. Мы будем инвестировать его в последнюю очередь.