MBA за 90 дней: Что важно знать о конкурентах

Желая увеличить продажи, менеджмент компании должен изучить всех своих конкурентов, а не только фирмы, которые производят идентичный продукт на том же рынке
Забезпечте стрімке зростання та масштабування компанії у 2024-му! Отримайте алгоритм дій на Business Wisdom Summit.
10 квітня управлінці Арсенал Страхування, Uklon, TERWIN, Епіцентр та інших великих компаній поділяться перевіреними бізнес-рішеннями, які сприяють розвитку бізнесу під час війни.
Забронировать участие

Анализ конкурентной среды компании нужно начать с определения, кто такие конкуренты. Ошибочно считать, что это «те, кто предлагает потребителю такую же продукцию, что и мы». Более правильно рассматривать конкурентов как «компании, удовлетворяющие ту же потребность потребителя, что и мы, на том же рынке». Иными словами, это игроки, забирающие те деньги потребителя, которые могла бы получать наша компания, удовлетворяя ту же потребность.

Что учитывать при анализе

Обычно в конкурентном анализе главное внимание уделяется функциональным преимуществам, в первую очередь цене продукта. Однако есть немало примеров того, как конкуренция выигрывалась за счет совсем других факторов. Так, в 2003 году компания Qibla-Cola, выйдя на рынок безалкогольных газированных напитков Пакистана, очень быстро вытеснила с него мирового гиганта Coca-Cola, хотя и очевидно проигрывала американцам в эффективности оргструктуры, дистрибуции, опыте персонала и многих других факторах. На руку Qibla-Cola сыграли грамотное позиционирование бренда как мусульманской колы в противовес американским товарам и официальные связи компании с мусульманским союзом MNA, одной из ведущих политических сил в Пакистане.   

Анализируя конкурентов, обращаем внимание на:

• организационные аспекты (эффективность оргструктуры, система мотивации продавцов, компетенции менеджмента);

• функциональные моменты (качество продукта, его цена, эффективность дистрибуции);

• аспекты, основанные на взаимодействии с внешними организациями (органами власти, лидерами мнений).

В конкурентном анализе также важно понимать, что нашими соперниками являются не те, кого мы считаем конкурентами, а те, с кем мы конкурируем в сознании потребителя. Например, проводя оценку емкости рынка автомобиля Honda в Украине (оценивая суммарные продажи всех игроков), дилеры Honda должны обязательно учитывать неофициально поступающие в страну автомобили. Таможенная статистика их «не видит», однако потребитель выбирает не только из машин, представленных, официальными дилерами (такими, как Dnipro Motor Invest, «Прайд Авто»). В данном случае объемы продаж можно оценить, прибегнув к экспертным опросам и дополнительным исследованиям.

Зачастую именно конечный потребитель может сыграть ключевую роль в цепочке распространения товара. В свое время сильная маркетинговая позиция компании Apple убедила дистрибьюторов взять на реализацию компьютеры Macintosh, отдав им предпочтение среди других брендов. Однако дистрибьюторы быстро отказались от Macintosh с появлением конкурирующего IBM PC XT с операционной системой Windows — конечный потребитель предпочел более удобное программное обеспечение.

Нужно ли копировать конкурентов

В Украине существует еще одна серьезная проблема — абсолютизация опыта конкурентов. Компании почти поголовно ориентируются на цену конкурентов как основной фактор ценообразования. Это может привести к потерям потенциально возможного дополнительного денежного потока.

Приведем пример из потребительских товаров. Один из отечественных производителей пива в свое время сформировал цену на свой продукт исключительно в привязке к цене конкурентов и в течение полутора лет продавал его исходя из этого принципа. Когда было проведено исследование мнения потребителей, то оказалось, что они готовы платить за продукт дороже. Компания же, ориентируясь на конкурентов, в течение всего этого времени теряла на каждой бутылке 30 коп.

Ту же самую ошибку компании совершают, зацикливаясь на доле рынка конкурентов. Большая доля рынка далеко не всегда означает более высокие прибыли. На нишевом, но высокомаржинальном продукте можно получить гораздо больше.

СОВЕТ

Следует избегать: слепого копирования тактики конкурентов, в частности в вопросах ценообразования.

Какие бывают конкуренты:


Прямые

К ним относятся компании, работающие на том же рынке, что и мы, и удовлетворяющие ту же потребность потребителя при помощи аналогичного продукта.

Потенциальные

Компании, удовлетворяющие ту же потребность потребителя и при помощи такого же продукта, что и мы, однако работающие на другом рынке (это может быть как рынок другой страны или региона, так и другой сегмент потребителей на рынке одной страны).

Приведем пример из отечественного ритейла. Предполагая выход на украинский рынок двух крупных зарубежных сетей строительных супермаркетов Leroy Merlin и Praktiker, один из лидеров украинского рынка заявил своим поставщикам о том, что в случае поставки продукции в эти сети они не смогут поставлять продукцию ему. Таким образом, он очертил круг исключительно «своих» поставщиков, снижая возможности потенциальных конкурентов «отобрать» у него продажи.

Зарождающиеся

Компании, удовлетворяющие ту же потребность потребителя при помощи другого продукта на другом рынке.

Зарождающиеся конкуренты практически никогда не принимаются во внимание, что является большой ошибкой. Одна из западных компаний — производителей инновационных строительных материалов, служивших заменой кирпичу, выходя на украинский рынок, предложила владельцам кирпичного завода на Западной Украине купить у них этот актив. Таким образом, компания хотела избавиться от лишних конкурентов. Само кирпичное производство эту компанию не интересовало. Договоренность о цене сделки так и не была достигнута, владельцы отказались продавать завод и продолжили деятельность, проигнорировав угрозу ужесточения конкурентной борьбы. Через некоторое время кирпичный завод остался без сырья — под давлением компании по производству инновационных стройматериалов находящийся рядом карьер перестал поставлять сырье заводу. В итоге, кирпичный бизнес потерпел крах и был продан задешево. Если бы менеджмент кирпичного завода учитывал важность зарождающихся конкурентов, компанию можно было бы спасти.

Косвенные

Игроки, работающие на том же рынке и удовлетворяющие ту же потребность, что и мы, но уже при помощи продукта-заменителя.

Для компании очень важно внимательно изучить не только прямых, но и косвенных конкурентов. Разберем пример компании, которая выводила на рынок новый бренд биметаллических отопительных радиаторов. Если исходить из традиционного подхода (конкуренты производят аналогичную нам продукцию), компании следовало бы бороться с производителями, которые выпускают такие же обогреватели (на момент выхода компании на рынке было еще два таких игрока). Однако общая доля продаж обогревателей этой категории всего лишь около 1%. В то же время 30% рынка занимали чугунные батареи и около 40% рынка — алюминиевые. Так есть ли смысл бороться за долю от одного процента рынка? Гораздо больше возможностей в данном случае предоставляет конкурентная борьба именно с алюминиевыми и чугунными батареями, то есть с косвенными конкурентами.


ДОМАШНЕЕ ЗАДАНИЕ:

1. Каким образом в Вашей компании проводится анализ конкурентной среды?

2. Учитывает ли Ваша компания влияние потенциальных и зарождающихся конкурентов?