Недостаточно сказать сотрудникам "Я так решил", нужно объяснить, зачем — СЕО "Датагруп"

Михаил Шелемба, генеральный директор телеком-оператора "Датагруп" и спикер Business Wisdom Summit 2017, пришел на должность год назад. За это время в компании изменилось многое — от подбора персонала до выбора стратегических направлений. В интервью Михаил Шелемба рассказал о своих отношениях с акционерами, карт-бланшах с их стороны и почему коммуникаций с командой всегда мало.

Вы пришли в "Датагруп" год назад, с какими трудностями столкнулись и как их преодолевали?

Я был третьим СЕО компании за восемь месяцев, когда пришел в июле 2016 года, и это не могло не сказаться на сотрудниках. Команда была в подвешенном состоянии, люди не понимали, что будет происходить. Это, наверное, была одна из главных трудностей, ведь команда — это основной актив СЕО.

У многих уже были предложения на другие должности. Но я рад, что ключевые для компании люди остались. Они увидели позитивные изменения, новый виток развития компании и захотели стать частью этого. Еще одной задачей было преодолеть разделение команды на старых и новых, ведь некоторое обновление состоялось еще до меня.

Как удалось его преодолеть?

Я отчасти понимаю это разделение, но не приветствую его. В Библии сказано: "Царство, которое разделено внутри себя, не устоит". Так и в компании. Она не может дружно бежать в одном направлении, если внутри есть разделение по категориям.

Люди перестали воспринимать старую-новую команду совсем недавно. Они увидели одинаковое отношение с моей стороны. "Старички", наверное, ожидали, что я буду лучше относиться к новеньким. Но я изначально позиционировал, что не делю команду по такому принципу. Для меня все очень просто: есть те, кто хорошо работают, те, кто хотят хорошо работать, но пока не получается, и те, кто мешают. Тех, кто хорошо работает, буду носить на руках и сделаю все, чтобы они были счастливы. Те, кто очень хотят, но пока не получается, скажите, как вам помочь. С теми, кто мешают, прощаюсь.

Много было таких, с кем пришлось попрощаться?

Если мы говорим об n-1 и n-2, то около 10 человек. Но всем, кто в итоге ушел, я давал шанс проявить себя. Ушли те, кто подводил команду низкими результатами своей работы.

Телеком-рынок достаточно узкий. Как вы привлекали специалистов? Конкурентной зарплатой, интересными задачами?

Я старался привлекать таких людей, которые идут не только за зарплатой. Пришедшим к нам понравился вызов. С каждым мы обсуждали те изменения, которые они должны были внедрить на своей позиции. И я очень агрессивно привязывал систему мотивации к результатам выполнения проектов. Я искал тех, кто будет работать днем и ночью, чтобы достичь амбициозных целей. И многих я нашел внутри компании.

Однако мало найти правильного кандидата, нужно еще правильно ввести этого человека в коллектив. Критически важно подготовить почву для его прихода, чтобы он мог стать успешным в команде максимально быстро. По ключевым позициям такая работа могла занимать 3-4 месяца. Нужно понимать, с кем больше всего будет взаимодействовать новый сотрудник внутри команды, привлечь сотрудников на этапе интервью, чтобы они также чувствовали свою ответственность за успех новичка и "на берегу" договорились о правилах работы и взаимных ожиданиях.

Не все топ-менеджеры пришли со стороны. Когда ты привлекаешь нового человека, существует очень много рисков. Он может быть гениальным, хорошим, но не влиться в коллектив. Поэтому я давал возможность вырасти внутри компании.

Например?

Есть один проект, которым я горжусь. В октябре прошлого года мы перешли с аутсорсингового кол-центра на свой. В процессе перехода возникли операционные проблемы, и часть клиентов не могли к нам дозвониться. Мне не понравилось, что я переживал за эти показатели больше, чем менеджеры, ответственные за проект. Я решил дать шанс ребятам, которые были успешны в продажах, обеспечив им поддержку, ресурсы, обучение и консультантов. Почему продажи? Потому что они лучше всех знают, что такое клиент-ориентированность. В октябре они приняли вызов, быстро включились в работу, и уже сейчас наш показатель service level (процент звонков, на которые ответили в течение 20 секунд) выше 80%. Они находили креативные решения, и у них все получилось.

Чего лично вы добились за этот год?

Для меня в вопросе личного роста всегда был приоритет — быть в той среде, которая заставляет тебя максимально быстро развиваться. Весь этот год — это серия вызовов. Половина из них была мне знакома по предыдущему опыту: сопротивление изменениям, анализ возможностей оптимизации, поиск новых точек роста. А новые вызовы связаны в основном с размерами команды. Я работал с 4-10 людьми, но не с 1700, это добавляет ответственности. Здесь важно уметь услышать, разобраться и дать шанс, чтобы посмотреть, кто как справится, и вовремя помочь.

Изменились ли при этом операционные результаты компании?

Безусловно. Мы многое изменили, например, оптимизировали процесс "стройки" — подключения новых клиентов. Количество новых В2В-сервисов за IV квартал 2016 года достигло уровня всего 2015 года. Мы снизили продолжительность "стройки" на 15-20%. Для этого мы проанализировали, где подключение наиболее активно, и добавили запасы на склады, чтобы не было простоев из-за ожидания материалов.

Нам также удалось достичь серьезной экономии за счет снижения закупочных цен в среднем на 15%: мы проанализировали категории закупок и объединили некоторые из них в пул, чтобы предлагать поставщикам больший объем в обмен на оптовую скидку.

Доход только за первое полугодие 2017 года вырос на 15% по сравнению с аналогичным периодом 2016-го, по основным услугам — на 20%. В комплексе все эти меры дали возможность нарастить EBITDA. Повышение рентабельности позволило инвестировать в развитие сети и персонала.

В планах на следующий год — довести EBITDA-маржу до 35%. Это тот показатель, который дает возможность развиваться, реализовывать большие амбициозные проекты с клиентами и, что немаловажно, инвестировать в развитие сотрудников.

Как будет развиваться компания до конца года?

Мы запустили ряд важных операционных улучшений. В этом году у нас самая масштабная ІТ-трансформация за всю историю компании. В конце прошлого года мы начали сотрудничать с Terrasoft, и сейчас внедряем CRM, Service Desk и Field Force Management. Тестовую CRM-версию запустим уже в сентябре. Наша цель — оцифровать 80% внутренних процессов к концу года. Параллельно запустили программу кадрового резерва и развития сотрудников. Я хочу, чтобы к концу 2017-го она полноценно заработала.

Что касается финансовых показателей, то во втором полугодии ожидаем ускорения динамики продаж до 25% аналогичного периода прошлого года.

Ваша ІТ-стратегия направлена на централизацию и унификацию компании?

Она является частью стратегии компании в целом. Одно из направлений стратегии — операционная эффективность. Ее нельзя достичь, когда у тебя масса разных программных систем внутри компании, и необходим ручной труд, чтобы перевести данные из одной в другую. ІТ сейчас самый загруженный департамент.

Какую прибыль рассчитываете получить от новых продуктов?

Мы хотим оставаться максимально релевантными для наших клиентов. Если раньше мы закрывали их потребность в коммуникации каналами передачи данных и интернетом, то сегодня видим, что этого недостаточно. Мы хотим быть для наших клиентов источником новых знаний и решений, именно для этого и запускаем новые продукты.

На чем вы фокусировались, когда пришли в компанию?

На операционной деятельности. У меня есть такое выражение: "Какая разница, куда корабль не доплывет?". Давайте сделаем так, чтобы этот корабль мог плыть, и плыть быстро. Будучи консультантом, я часто видел компании, в которых слишком много рассуждают о стратегии и мало делают для ее реализации. Какой бы ни была стратегия, нужно в первую очередь решить организационные вопросы, сплотить команду, сделать так, чтобы были финансовые ресурсы для внедрения изменений, и тогда уже можно реализовывать стратегию. Нет недостатка идей — есть ограниченные возможности их внедрения.

Вы говорите, что были третьим СЕО за год. Как в условиях реформ выстраивали отношения с акционерами?

Акционеры сделали ставку на меня: я не из телеком-отрасли и довольно молод. У нас была одинаковая мотивация в работе: мы многое поставили на карту. Я переехал из другой страны, и неудача могла подкосить мою карьеру, а они стали мажоритарными акционерами. Возможно, благодаря такой мотивации у нас и сложился правильный модус операнди.

Наша команда не смогла бы нормально работать без поддержки акционеров, если бы мне приходилось отвлекаться и согласовывать каждое движение. У некоторых СЕО борды проходят каждый месяц: две недели готовишься к борду, две недели работаешь, две недели готовишься, две недели работаешь. Мы встречаемся с акционерами часто, но это происходит скорее в формате сверки показателей — по результатам, прямой канал, но без регулярного стресса.

Знаете, часто бывает, что акционеры нанимают СЕО, а потом каждый месяц его спрашивают: "Ну что? Ну как там? Мы уже приехали?". Мне же дали условный карт-бланш, необходимую поддержку в части поиска персонала и связей. В то же время я четко понимал, что если не будет результатов, это не продлится долго.

Каковы были ожидания акционеров?

Они доверяют не только свои деньги, они доверяют свой имидж, свое реноме на рынке. Вот этот уровень доверия и уровень ответственности меня сильно мотивирует. Акционерам тоже важен не только финансовый результат. Да, в нашем случае он тоже был одним из драйверов, но мы больше обсуждаем, как качественно меняем компанию, к чему придем через год, абстрагируясь от финансовых результатов.

Наверное, акционер акционеру рознь, но как раз Horizon Capital стараются с приходом в компанию принести что-то помимо финансовых инвестиций — качественно ее поменять, вывести на более зрелый уровень.

Три основных заблуждения и три аксиомы, которые вы вынесли для себя за этот год?

Мне казалось, что когда становишься СЕО, то модель действует так: ты придумал, сказал, и это воплотили. Но на самом деле это далеко не так. СЕО играет очень важную роль в том, чтобы задать темп и направление, рамки, правила, но если команда не побежит сама, влияние будет очень низкое. Недостаточно просто сказать людям "Я так решил", и все побегут. Нужно много коммуницировать с командой, чтобы все понимали не только то, куда бежать, но и зачем.

Еще один урок: не делать резких движений, не разобравшись. Есть очень тонкая грань между тем, чтобы не запоздать с принятием решений, но и не сделать это поспешно.

Третье: в какой-то момент понимаешь, что в компании слишком много изменений и есть еще гора того, что надо сделать. Урок в том, что не надо слишком много всего делать одновременно. Нужно сфокусироваться на том, что приоритетно сейчас. Это тоже требует понимания акционеров и твоей уверенности и спокойствия, потому что все хотят, чтобы поменялось все и сразу. Ты должен понимать, что тебя конкретная сфера не устраивает, но ее реформированием ты займешься через полгода. Нужно уметь отложить и не забыть.

Как Скарлет О'Хара — "Я подумаю об этом завтра"?

Нет, я не подумаю об этом завтра, я уже подумал и знаю, что это нужно делать, но мы начнем это делать завтра, потому что сегодня компания просто не готова.

Надо в первую очередь выбрать, с кем ты будешь двигаться дальше, потом уже определяться, куда и как. Качество команды — это ключевое, а СЕО без команды может быть самым лучшим, самым умным, но не слишком результативным. При этом нужен фокус на условно быстрых результатах, чтобы воодушевить команду на новые амбициозные цели.

29 сентября Михаил Шелемба выступит на Business Wisdom Summit #6. Он расскажет о том, как стать CEO, к которому владельцы бизнесов будут становиться в очередь: "Чего хотят акционеры? Менеджерская мудрость, аксиомы реформ и личные заблуждения". Приходите за концентратом откровений, импульсов, профессиональных и личных открытий собственников и генеральных директоров успешных компаний.

ПОСМОТРЕТЬ ПРОГРАММУ