"Оперативність ухвалення рішень завжди була, є і буде головною конкурентною перевагою децентралізованих компаній", — Марина Авдєєва, "Арсенал Страхування"

Чого довелося терміново вчитися, щоб керувати колективом в умовах карантину?

Зміни в управлінні почалися ще до карантину, він став радше тригером. Коли я починала кар’єру, лідером був авторитарний бос, якого всі боялися та поважали.

Зараз керівник — це емоційний лідер. Він комунікує, об’єднує команду, залучає таланти. Адже сучасним людям на роботі потрібні не тільки гроші, а й емоції та зацікавленість. Тому завдання лідера — викликати цей інтерес, надихати на нові звершення. А ще бути візіонером, розуміти, що відбувається у світі.

Підписуйтесь на Telegram-канал delo.ua

Як перевірити, чи емоційний лідер саме ця людина? Все просто: позбавте її атрибутів влади і подивіться, чи підуть за нею люди. Раніше — так, авторитарний бос міг наказати і за ним йшли люди, але сьогодні ти маєш бути носієм ідеї і пов’язаної з нею емоції. Сьогодні звична "вертикаль" просто не працює.

Наприклад, коли трапилася дистанційка, треба було не лише побудувати роботу у віддаленому режимі, а й змінити бізнес-модель компанії. Адже люди почали поводитися і купувати по-іншому. Тому треба було вигадувати кардинально нові продукти. Ось це і є візія.

Як перевірити, чи емоційний лідер саме ця людина? Все просто: позбавте її атрибутів влади і подивіться, чи підуть за нею люди

Один ваш колега з іншої галузі зробив радикальний вчинок: звільнив багатьох топменеджерів. Вони були професіоналами, але він вважав їх управлінцями спокійного розвитку, а йому були потрібні кризові управлінці. У вас було таке, що довелося шукати нових людей?

Так, нещодавно ми замінили керівників контакт-центру та диджитал-напряму. Тепер шукаємо лідера андерайтингу. Люди, що були на цих посадах, працювали продуктивно, але вони не змогли вигадати новий формат у своїх напрямах, коли настав час змін.

Як саме має виглядати новий формат, нам на власному прикладі показав Monobank, коли назвав свою службу підтримки службою довіри. Коли до людей почали ставитися з турботою, по-людськи, усі зрозуміли, що це дієвий підхід.

Наприклад, новий керівник контакт-центру одразу перейменував його, потім змінив скрипти, дозволив використовувати смайли, прибрав канцеляризми. Ми стали запитувати у клієнтів, як їхні справи. Усе як у звичайному діалозі, адже люди не хочуть формальностей.

Коли до людей почали ставитися з турботою, по-людськи, усі зрозуміли, що це дієвий підхід

Нові люди, що у вас з’явилися, це зумери? Як ви їх приймаєте на роботу? Про що запитуєте на співбесідах?

Важливо підібрати на посади потрібних людей. Наприклад, керівник андерайтингу, IT-відділу має бути готовим працювати, як колись — відповідально та наполегливо. А ось зумери прекрасні у креативній сфері, маркетингу.

Одне з питань, яке я ставлю усім претендентам, чи будуть вони ставитися до мого бізнесу як до свого. І саме тих, що будуть, я хочу бачити у своїй команді.

Отже сама суть такого підходу у тому, що потрібно цінувати людей. Ви, очевидно, чули не один раз, що я проповідую культуру індивідуалізму? Так ось саме вона цементує стосунки між людьми міцніше, ніж будь-які тренінги.

Ви багато виступаєте. Чи вчилися красномовству?

Ні. Навіть більше, мені постійно пропонують послуги спічрайтера та тренерів з ораторства. Я всім відмовляю, бо зараз чим природніше, живіше, правдивіше, тим краще. Сьогодні король контенту — це сторителінг. Говорити треба просто, легко та цікаво.

Будь-який івент або виступ, навіть діловий, — це завжди шоу. Робити шоу — це мистецтво, і його треба вміти зробити. І це ніяк не пов’язано з тим, чого саме тебе можуть навчити або який напишуть спіч. Це абсолютно інше. Це про те, чи вмієш ти доносити сенси у зрозумілій манері, передавати енергію своїм слухачам.

А така навичка може бути надзвичайно корисною у ділових перемовинах, чи не так? Це ж важливо — емоційно передати суть продукту, який продаєш?

Ця здібність доносити сенси просочилася в усі комунікації: у внутрішні з колегами та у зовнішні з діловими партнерами. Я, наприклад, нещодавно повернулася із Запоріжжя, куди мене запросили на нашу корпоративну вечірку. Я такого ніколи не бачила, щоб стільки людей зі мною сфотографувалися, зняли stories в Instagram та тегнули мене. Приблизно так само це впливає і на ділових партнерів: коли вони бачать перед собою живу людину, яка говорить щирі речі, це може змінити канву розмови.

Які проєкти залишаться ключовими наступного року?

Диджиталізація — це безперервний проєкт. Він тепер у нас триватиме завжди. Адже переведення продуктів і рішень у цифру, особливо у страхуванні, дуже важливо. Всі туди йдуть, але головне, як це робити. Хоча сенс диджиталізації навіть не у технічному питанні, а у зміні парадигми. Наприклад, той самий iншуртех-стартап Easy Peasy — це не просто новий цифровий продукт компанії, це інша обгортка, платформа, маркетинг. Ми змінюємо бізнес-модель.

Диджиталізація — це безперервний проєкт. Він тепер у нас триватиме завжди. 

А як щодо диджиталізації в управлінні компанією?

У нас цим займається окрема команда. Ми намагаємося зробити так, щоб можна було зайти у спеціальну програму на комп’ютері та натисканням однієї кнопки змінити всі процеси. Але для цього потрібно в цифру перенести усі ці процеси.

Наприклад, у нас є великий проєкт, який ми розпочали цього року і продовжуватимемо у 2022-му: блок регулювання збитків. Ми можемо дистанційно вести нашого клієнта: повідомляти про статус його справи, спілкуватися зі станцією, яка ремонтує автомобіль, і так далі. Все це на єдиній платформі. Таких процесів багато, і ми їх поступово цифровізуємо.

Договори КАСКО у всіх однакові. Більше немає продуктової переваги. Як конкурувати? Чи можна ваш iншуртех-стартап Easy Peasy назвати саме тим проривним аргументом лідера?

Все вирішує маркетинг. Він має робити так, щоб продукти продавалися самі. Уявіть, телефонує вам співробітник компанії Apple і каже: «Купіть, будь ласка, iPhone 13». А ви: «Та не дуже я до цього зараз готовий. Зателефонуй мені за місяць». Таке неможливо, бо у Apple такий маркетинг, що люди самі обирають час подивитися презентацію нового айфону і стоять за ним у черзі. Маркетинг має забезпечувати єдину річ — робити так, щоб продукти продавалися самі.

Хто зробить подібне у страхуванні, той і переможе. У нас Easy Peasy — перший крок до цього. Люди самі купують КАСКО в Easy Peasy. Ми хочемо, щоб так було і з будь-яким іншим продуктом.

В індустрії це єдиний стартап, який має клієнтів, і їхня кількість зростає. Зараз їх майже 1 тис., і щодня додаються нові. Для мене, ще вчора офлайнової людини, це просто магія: люди приходять самі, не треба проводити десятки зустрічей.

Уже вийшов другий реліз цієї платформи неострахування. З нею ми будемо масштабуватися в інші країни. Тривають перемовини з компанією із Казахстану.

Що вас приваблює у цій країні?

У мене є товариш у Казахстані. Він розповів про кілька речей, які мене здивували. Наприклад, він відкриває за франшизою там низку кав’ярень. У нас ця ніша переповнена, а там вільна. Виявляється, там п’ють чай і кав’ярень майже немає. І так багато з чим. Щодо неострахування, ми теж не виявили жодного проєкту. Підозрюю, що як ми відстаємо від Польщі на кілька років, так і Казахстан відстає від нас.

Куди будете рухатися далі?

Створюватимемо неоплатформи, їх може бути безліч. Вони можуть спеціалізуватися на страхуванні автомобілів, майна, здоров’я тощо.

Чи зміниться флагман продажів?

Думаю, ні. Обсяг страхового ринку не росте. Виняток — медичне страхування, яке почало стрімко розвиватися з початком пандемії.

Як у вас змінюється офіс, робочі місця?

У нас є проєкт «Хепі-офіс», до якого входить усе — від побутових речей на кшталт дзеркала для селфі у туалеті чи айкос-зони до глобальних речей типу розвиток кар’єри, особистості тощо.

Один інвестор казав, що причина краху Uber Eats в Україні у тому, що офіс головної компанії розташований не тут, і це впливало на швидкість ухвалення важливих рішень. Інша річ Rocket з офісом у Дніпрі — вони швидко реагували на будь які зміни. Чи є така перевага в українських компаній?

Оперативність ухвалення рішень завжди була, є і буде головною конкурентною перевагою децентралізованих компаній. Світ іде до такої децентралізації. Перемагають, зростають зараз дрібні приватні компанії. Рішення треба ухвалювати швидко. Вони не особливо підкріплені якимись дослідженнями, прогнозами, вони не мають чітких оцифрованих ймовірностей успішності. Але це історія про те, щоб спробувати. І цих спроб має бути дуже багато. Щобільше ти продаєш, то більше відчуваєш можливі моделі.

Великі компанії не проводять дослідження, щоб знайти цю успішну модель. А такі компанії, як наша, пробують емпірично, і це завжди краще.

Як ви думаєте, куди Україні рухатися далі? Відроджувати промислові підприємства, розвивати ІТ або ж бути аграрною наддержавою?

Період індустріалізації минув, інформаційний уже настав. Та я б не концентрувалася на чомусь одному. Україна і зараз аграрна країна, чому б це не розвивати далі? Так само ми маємо промисловий потенціал. І при цьому у нас дуже диджиталізована держава. Я нещодавно була в Америці, у 50% магазинів не могла розрахуватися телефоном. Нам можна розвивати туризм. Останнім часом до нас поїхали араби із Саудівської Аравії і почали скуповувати у Львові цілі квартали. Усе це можна розвивати й надалі. Тому я за симбіоз.

Під час попереднього інтерв’ю я помітив кілька цікавих картин, які, зрозуміло, вас надихають. Що нового у вас з’явилося на стінах нещодавно?

«I am not Baby, I am a Woman» Тимура Савченка. Це закарпатський художник, він присвятив цю роботу моїм виступам. Вона у стилі поп-арт, на полотні, справжній художній витвір. Автор мене просив не продавати її найближчим часом — упевнений, що вона вартуватиме мільйони за кілька років. А ще є Ройтбурд, на жаль, лише одна робота.

Які книги зараз поруч із вами?

У мене їх три. "Психологія впливу" Роберта Чалдіні. Також я вирішила розібратися в інтернет-маркетингу, тому читаю "Актуальний інтернет-маркетинг". І ще одна, до якої я постійно повертаюся, тут купа закладинок, — "Бобо в раю. Звідки береться нова еліта" Девіда Брукса. Це дуже потрібна книга для тих, хто працює з людьми.