Что нужно для того, чтобы создать франшизу с нуля

СПЕЦПРОЄКТ: Топ платників податків 2025

Delo.ua розпочинає спецпроєкт "Топ платників податків 2025" щоб розповісти про бізнеси, які найбільше вкладають в наповнення державного бюджету. Це прозора, чесна та об’єктивна оцінка реального внеску бізнесу у фінансову стійкість України.

Дізнайтесь більше

На самом же деле нужно ставить иначе: "готов ли я, как предприниматель к тому, что мой бизнес можно масштабировать" и "готов ли я рискнуть". Именно с этого все и начинается. Ведь если предприниматель уверен в своем бизнесе, и в том, что его можно масштабировать, он не будет выжидать удобного случая, не будет доводить до идеала все стандарты, или ждать идеального партнера, под которого будет готов создать франшизу.

Секрет в том, что какая бы идеальная ни была модель, когда запускается франшиза, она претерпевает изменения и корректировки с первыми партнерами. Так проходит апробация. Однозначно, должна быть база, но стоит быть готовыми, что скрипты, маркетинг, определенные нюансы по поставкам, только с первыми партнерами можно действительно понять, что еще нужно доработать. И объяснение этому довольно простое: франчайзинг — это новое направление бизнеса, и, скорее всего, подобного опыта у предпринимателя еще не было. Поэтому попытка "довести все до идеала" еще до старта масштабирования — часто просто как "пальцем в небо". Ведь даже если предприниматель до блеска отточит свои внутренние процессы, например скрипты, маркетинг, воронки продаж — это не гарантирует, что именно в таком виде они сработают во франшизе. Он теряет время.

Следующий момент, о котором на самом деле мало кто задумывается — это процесс создания франшизы это в определенной степени и есть уже то "усовершенствование бизнеса предпринимателя". Но здесь следует добавить, что только при разумном подходе. А правильный подход начинается с анализа бизнес-модели и формирования концепции масштабирования, здесь определяются те узкие места, которые нужно доработать для текущего бизнеса. Рекомендуется, чтобы это сделал человек или компания, которая сможет оценить бизнес со стороны, и у которой не будет соблазна что-то где-то "украсить". Здесь прорабатываются базовые вещи: в чем сильны стороны бизнес-модели, кто за что отвечает в партнерстве, какую поддержку предприниматель может оказать партнеру, а что должен делать самостоятельно. Именно здесь проходит оценка внутреннего ресурса — что есть, а еще нужно добавить.

Следующий этап, а зачастую и параллельный, это разработка финансовой модели. И по опыту можно сказать, что до этого этапа большинство предпринимателей считают, что их бизнес-модель классная и прибыльная, а когда начинается разбор, оказывается, что этот классный результат формируется за счет “родственников на кухне”, которые работают не по рыночной зарплате, заниженной стоимостью аренды, потому что помещение в собственности друзей, или маркетинговых платежей, которые они просто не учитывают в расходы. И уже на этом этапе появляется понимание, какие расходы и как нужно оптимизировать, как увеличить доходную часть для того, чтобы бизнес-модель была действительно интересной для партнеров. А задача усложняется еще и тем, что в отличие от текущего бизнеса предпринимателя, партнер еще и будет иметь ежемесячные отчисления в виде роялти. Обычно, именно эти этапы позволяют предпринимателю посмотреть на свой бизнес не просто как на кафе или магазин, а как на бизнес-модель, которую можно масштабировать.

Третий момент, который следует из второго: важный нюанс, почему предприниматели задаются вопросом "готов ли я к франчайзингу" — заключается в том, что они часто не до конца понимают, что такое франчайзинг. Как бы парадоксально это ни звучало, но вместо того, чтобы рассматривать франшизу как отдельный продукт со своей логикой, они часто воспринимают ее просто как "копирование бизнеса".

На самом же деле процесс создания франшизы — это не масштабирование какого-то "удачного бизнеса", а вывод всех процессов на уровень, который можно передать другому. Это о разработке четких стандартов, пошаговых инструкций, схем запуска, правил обслуживания клиентов, инструментов контроля качества — то есть всего того, что создает стабильную, воспроизводимую систему. А значит, это еще и глубокое осмысление: а как мой бизнес должен работать, чтобы его действительно можно было передать другому?

Этот этап часто становится вызовом. Потому что пока ты сам на месте можно многое держать "в голове", компенсировать своим опытом, интуицией или гибкостью. Но во франчайзинге это не работает. Там должен работать не предприниматель, а система.

Не менее важно и то, что сейчас рынок достаточно активно меняется. Форматы бизнеса, которые еще несколько лет назад казались перспективными, сейчас либо утратили актуальность, либо нуждаются в серьезной адаптации к новым реалиям. Еще 5 лет назад ресторан — это был очень крутой формат бизнеса, а сегодня очередь за небольшими кафе и фаст фудами с быстрой окупаемостью. Несколько лет назад магазины крафтовых товаров могли казаться чем-то интересным, а пока потенциальные инвесторы могут все более осторожно подходить к работе с товарами, спрос на которые так сильно зависит от изменений в уровне дохода населения (ведь при любом кризисе, первыми страдают те, кто работает с товарами, без которых можно легко обойтись).

Поэтому пока предприниматель сосредоточенно "дошлифовывает" свой бизнес, откладывая масштабирование до "идеального момента", может случиться, что этот момент так и не наступит — просто потому, что сам формат уже устарел. И именно поэтому иногда риск масштабироваться чуть раньше — меньше риска просто не успеть.

Тем не менее, стоит реально оценивать свой бизнес и его способность к масштабированию. Есть необходимый минимум критериев, без соблюдения которых масштабироваться пока не рекомендуется. Первый и самый важный — это опыт работы на рынке. Если бизнес работает хотя бы 2 года, это уже хороший показатель, ведь есть понимание сезонности и как с ней работать, уже выстроены скрипты коммуникации и критерии качества работы. Кроме того, этот период позволяет определить, держится ли продукт на хайпе, или на реальной ценности? Ведь часто в первые месяцы работы бизнес получает волну интереса и поддержки только потому, что является чем-то новым и интересным, таким "не как у всех". Однако лишь время показывает стабилизируется ли спрос, и будут ли возвращаться клиенты, был ли интерес к бизнесу мгновенным, или предприниматель создал модель, которую действительно можно масштабировать.

Второй критерий – это количество локации. Масштабироваться можно начинать даже с одной локацией, но чем большее количество локаций – тем больше опыт предпринимателя и та ценность, которую он может продать во франшиз.

Третий критерий – готовность инвестировать. Если предприниматель хочет создать франшизу, однако не отдает себе отчета, что после создания нужно будет еще и инвестировать в ее развитие, то это свидетельствует о том, что он еще не готов. Ведь франчайзинг — это не о "сделал один раз и забыл".

Важен продукт и его уникальность. Однако здесь также необходим баланс: бизнес должен выделяться на рынке среди конкурентов, но продукт оставаться понятным потенциальному покупателю франшизы. Ведь каким бы уникальным ни казался магазинчик, продающий мед в баночках, разрисованных вручную, — потенциальный франчайзи может просто не понять, как это конвертируется в стабильную прибыль. Слишком сложный, узкий или авторский продукт — это риск. Люди покупают не только идею, но и понятную, воспроизводимую и потенциально прибыльную модель.

На самом деле критериев может быть больше. Но все их следует рассматривать в комплексе, ведь каждая ситуация индивидуальна и рассматривать ее нужно индивидуально. К примеру, заведения может быть 1 год, но его открыл известный ресторатор, в портфеле которого еще 10 таких заведений, просто с другим названием. Это значит, что у владельца уже есть опыт и видение того, как должна работать эта "франчайзинговая модель". Или кофейня идет в масштабирование с непривычным для Украины продуктом — венгерским колачем, но все равно остается у концепта понятной для партнера "пекарно-кондитерской".

Идеального момента для масштабирования нет. Франчайзинг — это не о готовности на 100%, а о способности действовать в условиях неопределенности, понимая, что продукт имеет потенциал, а сам по себе предприниматель — готов учиться, адаптироваться и вкладывать в развитие.

Поэтому вместо того, чтобы думать "готов ли я к масштабированию", лучше себя спросить "я хочу откладывать развитие, постоянно инвестировать в самосовершенствование или хочу, чтобы проходить этот путь скорее с партнерами". Если все же второй вариант, то следует начинать действовать, а остальное можно доделать в процессе.