Зачем совладельцы "Нова пошта" привлекли независимых директоров

Владимир, давайте начнем с того, как вам пришла в голову идея создать наблюдательный совет.

Владимир Поперешнюк: Впервые я услышал о том, что такое система корпоративного управления, от Александра Окунева — преподавателя МИБ, где мы с партнером (прим.: Вячеславом Климовом, совладельцем "Нова пошта") получали МВА.

Помню, он рассказывал, что набсоветы участвуют в жизни компаний в различных ипостасях — фактически сторонних наблюдателей, корректировщиков курса, людей с реальными инструментами влияния на бизнес-процессы.

Позже мы все чаще слышали о набсовете как эффективном способе управлять компанией, и в конце концов мы купили этот продукт (улыбается). В результате совет стал частью жизни компании, без которой сейчас мы уже не представляем свою работу.

Тогда мы до конца не понимали, что это нам принесет. Думали, вот, пришло время, когда наемные люди будут управлять бизнесом за нас, а мы с чистой совестью отойдем от дел. Но это ожидание было обманчивым.

Что имеем сейчас? Ожидания не оправдались, но мы получили нечто более ценное. Благодаря набсовету мы налаживаем операционные процессы, концентрируемся на приоритетах, смотрим на бизнес с точки зрения будущего.

По каким критериям отбирали людей?

В.П.: Для меня лично важен эмоциональный, чисто человеческий контакт.

На самом деле, нам с Вячеславом [Климовым] посчастливилось — мы искренне доверяем каждому из тех, кто сейчас входит в набсовет. Конечно, была формальная процедура отбора.

И на всякий случай мы внесли положение о праве ветировать решения совета, если они пойдут вразрез с нашим видением, но за 1,5 года ни разу этим правом не воспользовались. Все решения совета принимаются коллегиально.

Что стало последней каплей для решения основать совет?

Даниил Пасько: На момент создания совета у акционеров было желание отойти от операционной деятельности и отдать управление в руки профессионального менеджмента.

Поэтому первое задание для нас состояло в привлечении нового CFO и CEO группы "Нова пошта". Но как оказалось со временем, собственники не были готовы к полной передаче контроля, поэтому на каком-то этапе им пришлось вернуть штурвал в свои руки.

2017 год мы посвятим качеству сервиса, так что и Владимиру, и Вячеславу приходится работать чуть больше, чем они рассчитывали. Хоть это и нетипичная ситуация, но уверен, что мы справимся.

В.П.: Я соглашусь с Деном — работа в набсовете показала, что мы не были готовы. Но если бы его (прим.: совета) не было, мы бы не знали, какие процедуры и механизмы в компании нуждаются в доработке.

Я думал, что совет будет рассказывать нам, как работать, но эти ребята пока задают одни вопросы (улыбается). Они сложные, да, но я благодарен независимым директорам за то, что они их задают. Поиск ответов очень стимулирует.

Набсовет "Нова пошта" — это команда состоявшихся личностей со своими убеждениями и бэкграундом. В чем секрет успеха вашей синергии?

Марк Ивашко: Изначально борд начал работать неформально, у нас не было четко прописанных правил и регламентов. Формализацией нашей работы мы занимаемся только сейчас. Тогда мы просто собрались, и помню, на первом заседании определились для себя с тем, что такое для нас стратегия (смеется), в интернете ведь несколько десятков дефиниций этому термину. Потихоньку начали знакомиться, глубже узнавать друг друга и вырабатывать главные принципы работы.

Какие у меня есть на этот счет наблюдения? Во-первых, предпринимателям трудно сменить практику ежедневного принятия решений на другой ритм, на долгосрочное стратегическое планирование и целеполагание. Но в конечном итоге они понимают, что это дает позитивный эффект.

Во-вторых — и это показывает наш пример в "Нова пошта" — важно сделать акцент на глубокой проработке проблем в комитетах совета. Для нас он остается основным и сейчас, через 1,5 года после основания совета.

И наконец, для успеха важна способность работать вместе, соблюдать баланс между уважением, честностью и реальным желанием поставить под вопрос привычный уклад. Профильные знания не так важны, как желание слушать, обсуждать и принимать решения сообща.

Год назад главой совета были вы, Марк. Почему сейчас эту позицию занимает Даниил?

М.И.: Передо мной стояла цель сформировать совет и полноценно запустить его работу.

Уже через год мы вместе пришли к тому, что ежегодная ротация председателя будет логична.

Д.П.: Когда меня коллективно избрали на позицию председателя, было принято решение проводить ротации и председателя, и руководителей комитетов. Я сдам свои полномочия через полгода, и мы изберем следующего главу.

Мы меняем роли, регулярно определяем эффективность комитетов и каждого в составе совета. Это позволяет сделать выводы и использовать их для исправления ошибок. Так что здесь не стоял вопрос персоналий. Это естественный механизм ротаций, которые будут и в будущем.

Владимир, помните ли вы первые рекомендации членов совета, которые открыли вам глаза на проблемные точки?

В.П.: Помню, конечно: где ваш CEO и CFO? (смеются)

Если серьезно, то появление набсовета стимулировало нас с Вячеславом меняться. Если раньше какие-то показатели и результаты компании мы разбирали только в узком кругу, то здесь нам пришлось открыться людям со стороны, принять свои же недочеты и научиться с ними работать.

Вообще, само появление совета — своеобразный вызов для собственников. Это нужно в первую очередь нам самим, чтобы управление "Нова пошта" было эффективным.

Когда компании в Украине создают правильную систему корпоративного управления, мотивом чаще всего выступает план привлечь внешний капитал. Но внедрение того же набсовета и другие меры предполагают рост затрат, в том числе на уплату налогов. Как вы взвешивали "за" и "против" в этой ситуации?

Д.П.: Придя в "Нова пошта", я удивился тому, что вопрос прозрачности, социальной ответственности, честного ведения бизнеса не был связан с перспективой привлечения капитала. Это была скорее гражданская, предпринимательская позиция акционеров. Они утвердили для себя цель строить бизнес, который платит налоги, который не использует госресурс, который ведет себя ответственно перед социумом. Думаю, здесь есть связь с тем, каким хотят видеть бизнес акционеры, какой пример хотят подавать обществу и другим компаниям.

Как обстоит вопрос с ответственностью независимых директоров? Почему решение было именно в пользу их, а не внешних консультантов?

Денис Бродский: Как сказал Марк, формализация отношений между компанией и набсоветом идет только сейчас. Очень важно то, что в случае с независимыми директорами собственники готовы делиться главным — влиянием и контролем.

Попробую пояснить: в совет приходят люди, у которых уже есть репутация, послужной список, имя. Эти люди берут на себя обязательства и ответственность за решения. О результатах работы независимых директоров будет судить по эффективности не только коллектив компании, но и рынок, будущие работодатели, собственники других бизнесов.

Поэтому этот вопрос лежит в плоскости этичности, зрелости отношений, и уже потом — юридических моментов. Конечно, можно нанять внешних консультантов, но искушение заявить "я сам знаю, как надо" все равно останется.

С советом другое дело. Наша работа — благодаря своей экспертизе, кросс-отраслевому и профильному опыту направить собственников в нужном направлении. Ведь как обычно бывает? Люди, которые вырастили компанию с нуля, настолько приросли к ней, что иногда не видят, что можно где-то что-то сделать по-другому. С независимыми директорами это сделать легче.

М.И.: Добавлю от себя, что роль консультанта — дать готовые ответы на вопросы. А роль совета в том, чтобы определить проблемные точки и обеспечить дискуссию для решения. В этом, наверное, и есть ключевая разница.

Каковы первые достижения совета в "Нова пошта"?

В.П.: Достижения борда похожи на достижения ребенка: мелкими шажками, каждый день понемножку. При этом даже ошибочные решения полезны, потому что это опыт, бесценный опыт.

Из глобальных итогов — комплаенс. В 2016 году НП заплатила около 1 млрд грн налогов и продолжает готовиться к аудиту. Это укрепление системности в управлении, анализ и управление рисками. И все-таки главным достижением я считаю перемены в голове у нас с партнером. В нашем случае набсовет нужен мне и Вячеславу, чтобы управлять ростом "Нова пошта" и быть готовыми к новым изменениям.