С увеличением количества видео, категоризация контента и его поиск становился все более непонятным. Все ручные способы распознавания образов отбрасываются, когда вы понимаете, что каждую минуту в сеть загружается 100 часов видео. Тегирование тоже не помогает — люди набирали в тегах что угодно, чтобы их видео были на топ-позициях. В это время я работал в инвестиционной компании — мы искали технологические стартапы, куда можно вложить деньги. Денег у нас у самих не было, но мы пытались их инвестировать. То есть искали сначала, куда можно вложить, а потом сами искали на это деньги. И это, мягко говоря, не просто. Это дало мне опыт работы со стартапами, но с другой стороны стола — со стороны инвестора.
Viewdle начался в 2006 году — мне было 25 лет. Ничего конкретно я тогда делать не умел. Правда, удачно делал вид, что умею руководить людьми. Мы работали над технологией распознавания лиц в видео и фото в течение шести лет. Принцип работы: распознавать лица быстро — среди миллионов других людей. Компания постоянно теряла деньги — ни одного месяца мы не были прибыльными. Раз восемь можно было уже сказать, что мы — банкроты. Самый тяжелый период был в 2008 году. Лично моих денег там не было — я вложил много своего времени. Вообще это была очень рискованная игра. Не могу сказать, что посоветовал бы кому-то такую же настойчивость. В 25 лет можно играть в "казино" — но в 30 я уже так не рискую.
У нас была очень интересная команда. Сначала позицию СЕО занимал человек, который родился в Украине, пожил в Израиле, Италии, Нью-Йорке. Затем нашим СЕО стал француз, который учился в Париже, работал в Нью-Йорке, Рио-де-Жанейро, Токио, а к нам он приехал из Африки. От него нормально было получить последнее письмо в 2 ночи, а первое — в 5 утра. Человек так жил постоянно. Это сумасшедшая энергия. Теперь, когда мне говорят: "Я очень тяжело работаю" — я понимаю, что они явно не знакомы с нашим СЕО. Они вообще еще только на первой скорости!
Были еще люди в Штатах, Лондоне… Когда вы таких людей нанимаете — очень разных и по-своему уникальных, это создает взрывоопасную ситуацию. Есть то, что удерживает вместе, и есть сила отталкивания, и мы работали на пределе. Но если такая команда не взорвалась, и вы научились использовать различия своих сотрудников, то от этого рождается супер-преимущество. Благодаря этим людям я увидел пределы возможного — а это для меня гораздо важнее, чем заработать больше с другой командой.
Нам удалось создать конкуренцию вокруг нашей компании — на нас было несколько покупателей, которым нужна была именно наша технология. Google сделал нам предложение, от которого мы не смогли отказаться. Точнее, — наши инвесторы не могли отказаться, потому что на тот момент в нас вложили более $ 17 млн.
По материалам встречи с МВА-группами в Киево-Могилянской Бизнес Школе (kmbs)