Искусство воплощения бизнес-стратегии: пять распространенных ошибок и способы их избежать

О важности бизнес-стратегии

"Почему мы не достигаем своих целей?" — этот вопрос часто звучит в компаниях, где руководители и команды сталкиваются с трудностями в выполнении стратегии. Гарвардские исследования показывают, что 90% бизнесов сталкиваются с проблемами по внедрению своих стратегических планов. Но почему?

Формирование бизнес-стратегии – это сложный процесс, содержащий принятие множества взаимосвязанных решений, которые должны согласовываться между разными функциями бизнеса. Однако выполнение стратегии требует простоты: она должна быть понятна всем уровням управления, легко восприниматься и создавать контекст для того, чтобы сотрудники принимали решения.

В процессе формирования стратегии бизнес дает ответ на вопрос "Что мы делаем?" и "Почему именно это важно?". Ее воплощение дает ответы на вопросы "Как это будет выполнено?", "Какие конкретные меры будем принимать?", "Какие ресурсы будем применять для достижения целей?". Рассмотрим основные ошибки при внедрении бизнес-стратегии.

Пять ключевых ошибок в исполнении бизнес-стратегии

Ошибка №1. Размытые цели

Бизнес определил стратегические цели. Теперь пора определиться с задачами – objectives, то есть конкретными, измеряемыми шагами для достижения целей бизнеса. В попытке упростить воплощение бизнес-стратегии менеджеры часто прибегают к тому, чтобы "сжать" формулировку стратегии до нескольких предложений, которые классно выглядят на презентациях, однако дают очень мало ориентиров для сотрудников.

Когда компания декларирует цель "оказывать самую качественную услугу на рынке", "улучшить эффективность процессов", не подкрепляя ее показателями, не указывая требующие изменения аспекты, сотрудники трактуют эти цели по-разному. Нехватка ясности порождает непродуктивные конфликты между функциональными подразделениями и практически блокирует процесс принятия решений, где по всем ответам нужно идти в CEO как имеющий наибольшие полномочия и глубину понимания бизнес-стратегии компании.

Как избежать ошибки

1. Бизнес-стратегия должна превращаться в совокупность приоритетных инициатив, которые компания планирует реализовать в среднесрочной перспективе.
2. Инициативы должны быть устремлены в будущее: стратегия должна определять, как компания будет создавать и монетизировать ценность сейчас и в будущем, а не фиксироваться на том, как она зарабатывала деньги в прошлом.
3. Инициативы должны быть действенными — то есть ориентированными на действия достаточно конкретными для определения того, на чем сотрудникам сосредоточить внимание, а что не стоит делать. Метрики и термины имеют значение.
4. Подчеркивать важнейшие решения, определяющие успех организации в долгосрочной перспективе. Как правило, важные изменения на уровне организации требуют достаточно времени (думаем категорией лет), а цели квартального уровня – это тактические шаги по внедрению стратегических инициатив.
5. Ставить четкие цели. Цель "увеличить продажи" размыта, потому что непонятно, на сколько нужно увеличить продажи, какими методами и за какой период. А вот формулировка цели "увеличить продажи на 20% к концу 2025 года в результате увеличения онлайн-продаж через вебсайт и мобильное приложение" "распаковывает" цель и добавляет сроки и меры по достижению результата.

Гарвардская стратегическая карта (Strategy Map) и система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard) Каплана и Нортона позволяют бизнесу фиксировать свои инициативы и индикаторы их успеха, демонстрировать причинно-следственные связи инициатив в четырех измерениях: финансовом, клиентском, внутренних процессов и обучения. развития.

Ошибка №2. Слабые места в организационном дизайне

Даже когда стратегические цели четко определены, к их выполнению теперь нужно привлечь сотрудников, которые имеют:

• четкое понимание своих обязанностей и знания, чтобы их выполнять (компетенции);
• полномочия принимать решение;
• доступ к информации и ресурсам, которыми нужно использовать для выполнения целей;
• понимание, за какие показатели они отвечают и каким образом (оценка производительности, система санкций и вознаграждений).

Чаще всего менеджеры изменяют лишь один аспект организационного дизайна, например структуру, изменяя состав и подчинение команд. Однако без уточнения ролей, зон ответственности и процессов взаимодействия команды могут стать изолированными, а менеджеры не могут принимать важные решения. Внесение изменений только в процессы, без адаптации ролей и систем поощрений, может привести к неэффективности, поскольку не будут созданы условия для внедрения изменений.

Как избежать ошибки

Организационный дизайн должен охватывать все аспекты, включая организационную структуру, роли, процессы и управление ресурсами. Гарвардский фреймворк Four Spans of Job Design (контроль, отчетность, влияние, поддержка) может помочь в создании сбалансированной организации.

Ошибка №3. Недостаточная вовлеченность сотрудников

Никакая бизнес-стратегия не может быть успешно без поддержки команды. Выполнение стратегии зависит от тысяч решений, ежедневно принимаемых сотрудниками. Если они не понимают стратегических приоритетов или не чувствуют их важность, реализация бизнес-стратегии может забуксовать.

Всем известное выражение "Культура ест стратегию на завтрак" Питера Друкера. Эта метафора подчеркивает, что если культура компании не поддерживает стратегию, ее реализация будет сложной или даже невозможной. Так, компания, которая самым высоким стратегическим приоритетом озвучивает клиентоориентированность, а целями на ближайшие годы — повышение удовлетворенности клиентов и уменьшение их оттока, не сможет воплотить инициативы, направленные на это, в культуре, где укоренена иерархия. То есть, когда сотрудники, непосредственно работающие с клиентами, обязаны выполнять указания руководителей без возможности проявлять инициативу.

Такой компании не хватит скорости: пока информация дойдет от сотрудника до руководителя, а решение — от руководителя к сотруднику — она потеряет клиента. Также не хватит гибкости, ведь в иерархических структурах взаимодействие с клиентами, коллегами, менеджментом формализовано. Сотрудник не сможет "кастомизировать" решение для клиента, даже если это не потребует дополнительных затрат.

Как избежать ошибки

Руководители высшего звена должны быть вовлечены в процесс формирования бизнес-стратегии, чтобы учесть возможности и потенциал всех аспектов бизнеса и стать агентами изменений. Один из самых эффективных способов заручиться поддержкой команды – донести и внедрить ценности компании, лежащие в основе стратегии. Ценности вдохновляют и направляют поведение сотрудников. Как это сделать:

1. Компании следует включить клиентоориентированность в свои ценности и интегрировать ее через делегирование части полномочий сотрудникам.
2. Важно сосредоточиться на улучшении опыта клиентов во всех процессах.
3. Следует вознаграждать сотрудников за клиентоориентированное поведение.
4. Надо общаться о важности и ценности удовлетворенности клиентов.
5. Необходимо обучать сотрудников желаемым методам взаимодействия с клиентами и принятию решений, отражающих интересы клиентов.

Ценные инсайты и инструменты для диагностики, коммуникации и внедрения изменений в корпоративную культуру я получила во время моего обучения в программе Executive MBA в KMBS от адъюнкт-профессора Марины Стародубской, специализирующейся на консалтинге и обучении в сферах корпоративной культуры и employee relations. Советую послушать ее подкасты в интеллект-пространстве KMBS и при возможности посмотреть курс.

Ошибка №4. Неэффективное управление рисками

Одна из основных причин провала бизнес-стратегии – плохое управление рисками. Даже если компания системно работает с ними, в реестре рисков часто не учитывают те, что связаны с внедрением новых стратегических инициатив.

Как избежать ошибки

Воспользуемся практиками военных стратегов, ведь стратегия происходит из военных конфликтов (слово "стратег" из древнегреческого означает "управляющий войском"). Они анализируют конфликты как сложные системы взаимодействия врагов, союзников, инфраструктуры и других факторов, влияющих на результат.

Затем сосредотачиваются на так называемых "гравитационных центрах" — частях системы, которые одновременно критически важны для успеха врага и наиболее уязвимы. В бизнесе можно использовать этот подход, определяя «критические уязвимости» — ключевые инициативы, критически важные для успеха и наибольший риск провала.

В то же время следует учитывать внешние вызовы (изменение предпочтений клиентов или новые технологии) и внутренние (необходимость изменений в культуре или развитие компетенций). Идентифицированные риски интегрируются в систему управления посредством определения приоритетов и включения задач, направленных на избегание или уменьшение этих рисков.

Ошибка №5. Нехватка надлежащего контроля за производительностью

Выполнение бизнес-стратегии требует регулярного мониторинга. Без четких метрик и систематической оценки результатов команды не смогут своевременно скорректировать свои действия, чтобы достичь целей. Оценивать будете слишком часто — и не будете успевать отслеживать эффект от внедренных изменений, оценивать слишком редко — и рискуете не достичь поставленной цели из-за позднего реагирования.

Как избежать ошибки

Нужно определить и внедрить механизм контроля: как часто и каким образом измеряем результаты по KPI, как коммуникируем результаты и принимаем решение о дальнейших мерах по достижению "таргетов". К примеру, в Boosta применяется система встреч Tier Meetings для эффективной коммуникации, контроля выполнения задач и обеспечения согласованности между командами и руководством.

Вместо вывода

Внедрение бизнес-стратегии – это сложный процесс, но избегание этих пяти основных ошибок поможет повысить шансы на успех. Сформируйте четкие цели, обеспечьте необходимые изменения в организационном дизайне, привлеките сотрудников, активно управляйте рисками и регулярно контролируйте прогресс. Это позволит вашей компании добиться желаемых результатов и обеспечить долгосрочный успех.