Как спиральная динамика может стать гидом в развитии компании

По данным Института экономических исследований и политических консультаций, в декабре 2023 г. 63,6% предприятий отметили, что увеличили активность по сравнению с предыдущим годом. Считаю, что это круто – бизнес адаптируется к реалиям. Самый сложный этап для предпринимателей — перейти из состояния «выживания» в состояние «развитие».

Сегодня геополитические и экономические прогнозы могут быть неутешительными, поэтому и перспективы на рынке видеть труднее. Но чтобы расти в неопределенное время, предлагаю сконцентрироваться не только на внешних факторах, но и на внутренних процессах компании.

Спиральная динамика как гайд для развития компании

В этом году во время стратегической сессии топ-менеджеров Inweb определяли цели на 2024 год, я пришел к тому, что было бы классно взглянуть на компанию со стороны спиральной динамики. Раньше мы делали SWOT-анализ для того, чтобы понимать, какие у нас слабые или сильные стороны. Но этого было недостаточно. Потому один день на стратегической сессии был посвящен спиральной динамике. Я сделал экскурс для других, рассказал, что это такое, какие уровни, какие их признаки и т.д. Затем мы работали в командах по решению задач, а именно: необходимо было определить на каком уровне сейчас находит компания и все ли предыдущие уровни интегрированы. Мне очень понравилось, как у нас получилось, потому что этот анализ классно интегрировался в стратегию Inweb на 2024 год. Более того, этот фреймворк дал возможность взглянуть на наши перспективы в будущем. Далее расскажу поподробнее.

Спиральную динамику разработал доктор психологии и профессор Клэр Грейвз для исследования развития социальных групп. Ее адаптировали и используют и для бизнеса. Модель состоит из нескольких уровней, каждый из которых выражает характерные черты того или иного этапа существования. Эти этапы являются развитием без проработки первого этапа не будет хорошо работать следующий.

Если мы говорим о бизнесе, то спиральная динамика — язык, который мы можем использовать для описания процессов или этапов становления работника, команды или компании в целом. Таким образом мы можем определить на каком они этапе развития и какие у них есть перспективы.

Тем, кто хочет использовать спиральную динамику для собственного бизнеса, я всегда рекомендую к прочтению книгу «Компании будущего», Фредерика Лалу. Идеи автора вдохновили меня переосмыслить организацию работы и взаимодействия в компании. После прочтения книги я определил для себя основные пять уровней развития для бизнеса: красный, синий, оранжевый, зеленый и бирюзовый. Дальше подробнее о них.

Первый уровень – красный

Основной фокус: власть, контроль и доминирование на рынке

Организационная структура: авторитарная, руководитель-автократ

Характеристика: агрессивные методы ведения бизнеса, конкурентная борьба, высокий уровень риска

Фактически, это диктатура с авторитарным стилем управления. Решение руководителя – закон и это не обсуждается. Этот стиль характерен для молодых компаний и бизнесов, в которых управляющий не желает ни с кем разделять управление.

Красный уровень эффективен в условиях, когда необходимо двигаться очень быстро, — не затягивать время на принятие решений или избавиться от сопротивления сотрудников, которые не видят полной картины текущей ситуации.

В кризисных ситуациях компания может частично или полностью возвращаться на красный уровень. Да, в начале полномасштабного вторжения, я был вынужден принять несколько сложных решений, чтобы Inweb продолжила работать. Я не выносил решения на обсуждение, присущее красному уровню, но тогда на это просто не было времени.

Второй уровень – синий

Основной фокус: порядок, стабильность, следование правилам

Организационная структура: бюрократическая иерархия

Характеристика: четкие правила и процессы, корпоративные стандарты, стабильность

Это уровень процессов и регламентов, позволяющих вводить определенную автономию для команд и сотрудников. Появляются правила и стандартизируются процедуры, такие как онбординг или алгоритм обработки входящей заявки от клиента. Компания растет, количество сотрудников увеличивается. На этом уровне важно установить четкую иерархию – кто кому ставит задачи, кто кому отчитывается.

На этом этапе у Inweb появились скрипты отдела продаж, шаблоны делегирования задач во время отпусков, карты знаний для каждого специалиста. Также на этом уровне мы настраивали инструмент для управления задачами, чек-листы по запуску и оптимизации проектов.

Итак, все , что можно шаблонизировать и стандартизировать — шаблонизируем и стандартизируем.

Третий уровень – оранжевый

Основной фокус: успех, достижения, инновации

Организационная структура: проектные команды, сетевые структуры

Характеристика: ориентация на результаты, предпринимательство, инновационность, соревнование

Это уровень целей. Здесь компания мыслит стратегически и ставит долгосрочные цели. Рутина работа отработана или даже автоматизирована, поэтому пора внедрять метрики измерения более глобальных целей. На этом уровне бизнеса жизненно необходимо работать с мотивацией и осознанием работы топ-менеджерами.

Также на этом уровне работники формируют четкий ответ на вопрос: кем я могу стать в этой компании через год, пять, десять? На оранжевом уровне появляется фокус на индивидуализме и личных целях сотрудников. На этом уровне просто необходимые внедрения инноваций для оптимизации процессов и достижения результатов. Поэтому здесь поле для развития искусственного интеллекта — чтобы перформировать лучше сотрудники должны его овладеть.

Четвертый уровень – зеленый

Основной фокус: сотрудничество, гармония, социальная ответственность

Организационная структура: плоская иерархия, самоорганизующиеся команды

Характеристика: инклюзивность, командная работа, социальная ответственность, забота о сотрудниках

Это идеализированный уровень полного доверия. Компания мыслит уже не просто глобально, а в какой-то степени утопически. Каждый член компании работает на результат по собственному желанию, не нуждается в жестких системах контроля или жестких побуждениях к выполнению задач. Равномерно исчезает иерархия, царит атмосфера доверия. Работники понимают для чего они работают и какую пользу приносят себе и окружающим.

Мало компаний, которые переходят на этот уровень, особенно, когда отсутствует стабильность не только в компании, а вообще в обществе. Даже в абсолютно благоприятных условиях для перехода на этот уровень компании может понадобиться десятки лет. Кроме того, организации могут тестировать процессы этого уровня и тем самым шаг за шагом стремиться к полному переходу.

Пятый и последний уровень – бирюзовый

Основной фокус: глобальное сознание, эко-социальная ответственность

Организационная структура: холакратия, органические структуры

Характеристика: глобальная ориентация, устойчивое развитие, интеграция духовных и материальных ценностей

Это эволюционный уровень, он об осознанности и холакратии. На этом уровне компания действует как живой организм, где все процессы гибки и адаптивны. Каждый сотрудник имеет высокий уровень автономии и ответственности. Бизнес действует не только для получения прибыли, но и с большей целью — социальной, экологической или другой, которая важна для общества.

На бирюзовом уровне важна открытость, прозрачность и сотрудничество. Члены команды на этом уровне чувствуют себя частью чего-то большего, значимого. Такая компания может быстро адаптироваться к изменениям и успешно работать в изменяющейся среде.

Уже ознакомившись с описанием каждого уровня, необходимо подробно рассмотреть, какие признаки к какому уровню относятся. Здесь я советую не ограничиваться одной книгой, в свободном доступе достаточно информации. Затем проанализировать на каком уровне находится ваша компания. Важно помнить:

• Плохих уровней не бывает. Все они имеют свои слабые и сильные стороны.
• Пока не будет полностью интегрирован первый или предыдущий уровень, не будет эффективной работы на следующем. К примеру, если не будет интегрирован красный уровень, то у руководителя не будет авторитета и он не сможет строить системность синего. Без четкой системы синего невозможен оранжевый и зеленый, будет или очень индивидуалистическая атмосфера, где каждый сам за себя или наоборот никто не будет работать, пользуясь доверием зеленого.

К примеру, сейчас Inweb находится на переходном уровне – с синего на оранжевый.

• У нас уже есть динамичная организационная структура.
• Практически во всех отделах есть нужные регламенты, чеклисты, описанные процессы.
• У нас созданы «дыры» в иерархии, каждый работник может свободно обращаться как к своему тимлиду, так к руководителю или CEO.
• Каждая команда отвечает за свои цели и может самостоятельно принимать решения в пределах своих компетенций.
• Также, что характерно для оранжевого уровня, мы вкладываемся в развитие инноваций, в том числе ИИ для оптимизации наших процессов.

К тому же, у нас очень много признаков зеленого уровня. Мы развиваем культуру человечности, понимания, открытого диалога. Ежегодно мы измеряем eNPS, за 2024 он составил 74%. У нас прежде всего целью помочь клиентам решить их задачи, помочь с их целями. Кстати, неслучайно наш фирменный цвет — зеленый.

Стратегическое планирование в нестабильные времена

На самом деле, планировать в нестабильные времена трудно. Но у нас в Inweb есть формат, который мы не меняем при всем: C-level формируют планы на 3-5 лет, руководители направлений — на год, тимлиды — на квартал и месяц, работники — на неделю. Единственное, что изменили, из-за начала полномасштабной войны — C-level стали формировать планы на год тоже.

Чтобы изменить стратегию и подстроиться под изменяющуюся жизнь, в Inweb каждый квартал происходит чекпоинт. Мы останавливаемся и реалистично оцениваем достижение целей и выполнение задач.

Отказаться от некоторых целей, задач или поменять векторы – нормально. Главное – придерживаться общего видения и ключевого направления. Ведь если менять стратегии или цели каждый раз, когда что-то идет не по плану, никаких целей достичь не удастся. Ни результатов, ни карьерного роста сотрудников не будет, только выгорание людей, которые просто устанут делать задачи в никуда. Зачем хорошо работать, если через несколько месяцев руководство придет с очередной «перезагрузкой» и совершенно новыми задачами?

Это, кстати, может происходить, если компания не доросла до перехода на новый уровень, о которых я рассказывал раньше. Всем хочется быть Apple или Meta, и иногда такое идеалистическое видение помогает быть амбициозным. Но при управлении нужно быть реалистом: если в компании элементарно непонятно, кто, как и когда выписывает зарплату, сначала разберитесь с этим.

Использование спиральной динамики в управлении

Здесь однозначно скажу, что из преимуществ – вы лучше понимаете свою команду. Знание об уровне своих сотрудников может многое рассказать об их мотивациях и потребностях, а это в свою очередь поможет настроить работу так, чтобы она была эффективной. Также благодаря такому фреймворку компания может определить и стремиться к определенному откликающемуся уровню, например к зеленому — где царит культура поддержки, взаимодействия, доверия. Но опять-таки, чтобы это работало для бизнеса, необходимо интегрировать все предыдущие уровни.

В общем, использование спиральной динамики помогает в работе с сотрудниками, потому что на основе анализа ты понимаешь как необходимо общаться с ним (вспоминаем, что спиральная динамика — язык). То, что будет мотивировать сотрудника, на зеленом уровне, будет разрушать другого, который на красном. Поэтому важно делать срез, где находится работник, для того, чтобы работа с ним была максимально эффективна.

Кстати, спиральная динамика является одним из фреймворков, использующих продукт Netpeak Group LITI (ШИ), который помогает нанимать эффективно.

Как вывод — если вы хотите развивать свой бизнес, я рекомендую проанализировать на каком этапе спиральной динамики компания сейчас и определить, что нужно сделать, чтобы перейти на следующий. Так у вас появятся цели и задачи развития, которые вы сможете интегрировать в ваше стратегическое планирование.