Что нужно знать об увольнении: когда об этом думать и кто принимает решение?

Відкрийте нові горизонти для вашого бізнесу: стратегії зростання від ПриватБанку, Atmosfera, ALVIVA GROUP, Bunny Academy та понад 90 лідерів галузі.

12 грудня на GET Business Festival дізнайтесь, як оптимізувати комунікації, впроваджувати ІТ-рішення та залучати інвестиції для зростання бізнесу.

Забронировать участие

При найме на работу сотрудника нужно сразу думать и о его увольнении

При найме сотрудников нужно думать не только о профессиональных качествах кандидата и его навыках. А еще важно оценить риски от его освобождения и подстелить себе соломинку, которая позже может помочь тебе.

Если сравнивать бизнес с чем-то масштабным, то это может быть большая и сложная АЭС, а может – гоночный болид. В каждом варианте важный аспект безопасности – это остановка, сброс скорости и мощности. Так же и в бизнесе – увольнение это своеобразная пауза. Маловероятно, что оно приведет к огромной катастрофе. Чаще всего это обычный пит-стоп, который просто забирает у компании ресурсы и время, а также требует слаженной работы всей команды.

Есть два критических момента, которые топ-менеджеры часто пропускают мимо:

1. Они увольняют функциональную единицу, а не просто Сашу или Настю. Когда человек уходит, он уносит с собой не только коробку с личными вещами, но и свой опыт, уникальные знания, а также понимание того, как работает и устроена компания, каким образом в ней реализуются внутренние и внешние задачи и процессы. Далее эти знания и опыт получит новый сотрудник, но восстановить их полностью невозможно. Он все равно будет делать это иначе, может, лучше, а может и хуже. В любом случае, по-другому. Прибыль может оказаться на таком же уровне, но работа и действие этой функциональной единицы изменятся.
2. Об увольнении сотрудников нужно думать так же подробно, как и об их найме. Все бизнесы думают о тренингах, планировках, стратегических сессиях. Но забывают о вопросах увольнения сотрудников. Что с ними делать, когда человек уйдет? Это важно понимать для минимизации возможных дальнейших проблем.

Почему стандартизация не всегда работает?

У большинства компаний есть шаблонные договоры и типовая схема набора людей. Но, если топ-менеджер заинтересован в снижении рисков и оптимизации вопроса увольнений, он должен на время погрузиться в операционку.

Во-первых, следует разбираться во всех функциональных единицах, на которые нанимают людей: как они работают, как планировать их деятельность, какие программы на проекте.

Во-вторых, уже на уровне топа, следует понять, как всем этим управлять.

Имеются формальные юридические договоры найма и увольнения. Но под стратегически принципиальные должности лучше создавать отдельные договоры. У каждой позиции свои функции, и разные "остановки" приведут к разным результатам.

Кстати, в процессе погружения в операционку следует дополнительно разобраться в организации системы безопасности, например, в вопросах утечки информации. Особенно это важно для IT и торговли, где все данные в цифрах, а клиенты – в базах. Как защитить информацию и что будет, если уволенный сотрудник заберет часть данных?

Многие тимлиды и PM любят максимальную стандартизацию процессов и шаблонные документы. Но рынок и мировая экономика меняется очень быстро, и к ним нужно адаптироваться. Раньше педагоги писали авторские планы на уроки, а сейчас все программы уже готовы – просто купи книгу, прочти и работай учителем. В бизнесе также можно пойти "за протоптанной дорожкой", но куда она приведет – это уже другой вопрос. Гибкость не всегда нужна, но и забывать о ней никогда нельзя.

Какие существуют причины для увольнения сотрудника?

Каждый сам выбирает наиболее важные причины увольнения.

Вот что это может быть:

1. Токсичность и абьюзивные отношения, личностно проявившиеся внутри команды.
2. Нечистоплотность и кражи (например, данных).

В последних случаях есть место для размышлений и маневров.

Кроме того, если человек был уволен не по какой-то оригинальной причине, то лучше поставить троеточие в истории ваших отношений. Если вы не окончательно разорвали их и оставили возможность вернуться к диалогу, то бизнес от этого может только выиграть. Этот сотрудник знает все о вашей компании, плюс он получил новый опыт, которым может усилить команду. А новый сотрудник – это только новый опыт.

Почему увольнение – это не лучший выход?

Несмотря на все оптимизации и цифровизации, человеческий фактор – ключевой для многих процессов в бизнесе. Взять, например, проектного менеджера в IT, фиксирующего на себе практически всю работу команды. Или обычного разработчика, пишущего код. Если у организации есть текучесть кадров и над проектом работали десятки людей, то рефакторинг пугает обернуться катастрофой. Такая же история и с продажами: один менеджер ведет многих важнейших клиентов и сложно спрогнозировать результаты замены такого игрока.

Если мы чувствуем, что работник выгорает, возможно ли смысл попробовать его на другой позиции? А возможно ли вариант отпустить его в длительный отпуск? А возможно ли ему недостаточно каких-либо знаний? Давно ли он хотел поделиться мыслями об оптимизации процессов, но вы его не слушали? В начале нужно разобраться с причинами, приведшими к некоторым проблемам. Вполне вероятно, что их проще решить, а не открывать новую вакансию. Действующий сотрудник понимает все процессы, он носитель знаний и опыта.

Новые работники всегда долго разбираются в этой теме. А после "105-го" перевода обязанностей все искажается, да и сам перевод требует времени и денег. И даже если на прежнем месте потенциальный работник отлично себя показал, не факт, что в новых условиях он продемонстрирует такой же результат.

Чек-лист, который поможет с процессом увольнения

Мы составили список советов, которые помогут лучше и осознаннее подойти к процессу увольнения сотрудников:

1. Определите проблему в отношении бизнеса к работнику. Вот какие это могут быть сложности:

• личное общение и проявление;
• нет результатов;
• жалобы коллег.

Далее – продолжите список, исходя уже из собственного кейса.

2. После фиксации проблемы необходимо понять глубину и суть катастрофы, к которой может привести работа этого работника.

3. Ответьте на вопросы:

• Что я хочу изменить?
• Что будет со мной и моей компанией, если эта проблема не решится?

Важно – писать нужно то, что приходит в голову, забыв о долгих размышлениях и редактуре. Здесь смысл в том, чтобы наш мозг принял решение еще до того, как мы его проговорили вслух, поэтому важно все записать на бумаге или в электронном виде.

То, что вы напишете, станет фундаментом для анализа этой ситуации. Также информацию можно использовать для обсуждения с коучем или ментором. Она станет компасом для построения работы с командой и организации функциональной структуры. Посредством таких записей легче понять вещи, в которых ты сомневаешься, поэтому и легче найти оптимальное решение проблемы.

Кто принимает решение об увольнении?

Кто же принимает решение об увольнении:

• СЕО;
• Тимлид;
• менеджер менеджер;
• HR?

Если мы говорим о команде до 100 человек, то владелец может самостоятельно взвесить все За и Против, а после – вынести свой вердикт.

Если же в компании работает несколько сот человек, то без корпоративного HR здесь просто не обойтись. Он должен работать в связи с руководителями отделов, чтобы вместе оценивать производительность сотрудников.

В крупных корпорациях вопросы ответственности следует решать на стадии входа. СЕО отчуждает часть функционала и переводит его на исполнителя. Поэтому на этапе подбора проджект менеджеров и HR нужно нанимать людей, которые думают так же, как и СЕО. Почему же не действовать по шаблону?

Кажется, что чем меньше должностей, тем проще замена. Да и есть, но как это отразится на компании? Действительно ли нужно менять человека, на которого вы уже потратили уйму времени и ресурсов? Или иногда стоит упомянуть о фразе "Рыба гниет из головы"? Уволить рядового сотрудника можно всегда, но не лишним будет иногда прибегать к альтернативному подходу – разбираться с руководителями (промежуточным звеном между главой компании и простым менеджером).

Используйте все средства, а главное – анализируйте каждую ситуацию, не действуйте по шаблону! Мы ведь говорим не о машинах, а о людях, хотя и в ключе функциональных единиц.