Какие три задачи должен выполнять каждый управленец, чтобы не терять деньги

Я и сам попал в эту ловушку и много лет не понимал, почему я постоянно должен напоминать команде что-то сделать и почему работники не проявляют инициативу, предлагая самостоятельно креативные идеи. Думал, что возможная причина – в оплате. Но даже нанимая более дорогих специалистов, я сталкивался с той же проблемой. Оказалось, что причина крылась в другом.

Весь секрет – в правильном выполнении управленческих задач. Рассказываю, как с тех пор изменили подходы, как работаем сейчас, как это помогает оптимизировать свои расходы, и как наш опыт может применяться на практике другими управленцами.

Постановка задач – это ничто, если нет контроля и результатов.

Когда мы не контролируем выполнение задач, то в большинстве случаев даже не доходим до результата, ведь в постоянном рабочем потоке коллеги могут что-то забыть или недовыполнить. Если же мы не знаем, какой результат хотим получить, задачи часто перерабатываются, что-то доделывается “на ходу”, а результаты и производительность не соответствуют ожиданиям руководителя.

Некоторым управленцам я рекомендую в качестве эксперимента вообще прекратить ставить задачи. Да да. И вы можете удивиться – ничего не изменится, а компания практически ничего не потеряет.

Как ставить ожидаемый результат по задаче

Перед тем как задавать задачу, спросите себя: какой результат я хочу видеть? Важно, чтобы он был измерен и детализирован.

Вот сравните задачу с ожидаемым результатом “Сделать ремонт в офисе” и “Сделать ремонт в офисе: установить металлопластиковые окна в количестве Х профиля Y с тремя камерами; пол выполнить из Z; розетки разместить на высоте N.” Скорее всего, именно во втором варианте вы получите желаемые результаты.

Тот же вопрос стоит задавать вашим коллегам, когда они приходят к вам с инициативой. Спрашивайте сразу не о том, что человек будет делать, а какой результат хочет получить. И подумайте, удовлетворит ли вас и компанию результат, к которому сотрудник стремится.

Контролировать только то, что влияет на изменения в компании

Часто руководители прибегают к двум способам: или спрашивают подчиненного "Ну что там?" ежечасно/ежедневно/еженедельно, или делегируют это другому работнику. В теории должно работать, на практике – коллеги все еще избегают достижения результатов, не все задачи выполняются своевременно, а чем больше задач становится, тем больше растет штат, но не эффективность.

Поэтому рекомендую руководителям другой подход – верхнеуровневый контроль. Как это работает? Вы поставили задачу, определили желаемый результат и далее получаете отчет по результатам работы, а уже на основе этого отчета принимаете решение.

Все ли показатели так нужно контролировать? Нет. Только те, которые влияют на принятие решений и изменения компании. К примеру, сейчас вы контролируете еженедельно оборот и доходы компании. Будете ли вы принимать решения на базе этих показателей с той же периодичностью? Скорее всего, нет. Поэтому есть смысл отслеживать этот показатель реже – например, ежемесячно или ежеквартально.

Как СЕО Getmancar я контролирую много разных отделов, но только ограниченное количество показателей от каждого. К примеру, отдел поддержки мне регулярно отчитывается по следующим показателям:

• количество обращений по всем каналам за неделю (с разбивкой по популярности каналов обращения);
• с какими вопросами чаще всего обращаются пользователи (мы обнаружили, что есть 16 категорий вопросов);
• количество обращений по каждой категории.

Зачем все это? Чтобы выявить, растет ли уменьшается количество обращений в службу поддержки. Если первое, то по какой категории вопросов. Так мы можем сразу обнаружить, какие самые частые проблемы имеют пользователи, и, например, на основе этого сформировать задачу для другого отдела, чтобы тот решил соответствующую проблему. После перемен отслеживаем показатели повторно.

Как должна выглядеть задача в идеале

Задача для условного ИТ-отдела: расширить возможности входа для клиента в приложение.

Ожидаемый результат: клиент может в два клика войти в/зарегистрировать аккаунт через аккаунт в Google. Количество неудачных входов или регистраций сведено к минимуму.

Контроль: есть четкий срок, когда будет выполнена задача, протестирована и выведена в продакт. ИТ-отдел разбивает задачи на подзадачи и завлекает нужных работников под каждый этап. С руководителем есть договоренность о верхноуровневом сроке дедлайна, то есть когда все готово к релизу. Если проджект-менеджер отслеживает, что команда не успевает выполнить задачу в дедлайн, он предупреждает руководителя об этом и объясняет причины.

Как результат, при таком подходе количество правильно и вовремя выполненных задач в компании достигло почти 100%, а я и руководители отделов наконец-то получили четкое понимание стоимости каждой задачи, рабочего времени, которое нужно на нее потратить, и процесса, по которому это все должно происходить.