Для Нацбанка вопрос бизнес-модели банков является одним из ключевых. Факты говорят сами за себя: большая часть финучреждений, чья деятельность была непрозрачной и которые не имели понятной бизнес-модели, уже отнесены к категории неплатежеспособных. Поэтому для небольших банков решение задачи о наиболее эффективной бизнес-модели и профессиональности менеджмента — это вопрос выживания.
В украинской банковской практике существует множество высокоэффективных бизнес-моделей, которые небольшие финучреждения могут взять на вооружение. Так одни банки сосредоточены на корпоративных направлениях, другие — на ритейле, третьи фокусируются на транзакционном бизнесе, карточных направлениях и т.д. Под каждую специализацию необходимы различные внутренние структуры, функционал, рисковые модели, технологии продаж, наличие специализированных подразделений и ПО.
Какую бизнес-модель выбрать
Подписывайтесь на Telegram-канал delo.uaКаждая бизнес-модель имеет свои параметры с точки зрения доходности, ресурсоемкости и затратности. К примеру, корпоративное направление — менее маржинальное, но более объемное и требующее ресурсов. В ритейле маржа выше, но операционные затраты и риски — тоже. Здесь больше затрат на персонал, на организацию продаж и каналов продаж, наличие онлайн-сервиса, систем принятия решений, соответствующего ПО, поскольку количество клиентской базы и транзакций — огромное.
Также важно понимать тенденцию — универсальных банков становится все меньше. Это связано с тем, что для хорошей организации процессов требуется фокусироваться на определенном сегменте, который в свою очередь будет являться локомотивом продаж и генерировать основной доход. Одновременно заниматься всеми направлениями бизнеса и при этом делать это эффективно и качественно — практически невозможно. Сегодня можно видеть, что именно финансовые учреждения, специализирующиеся на определенных сегментах, составляют серьезную конкуренцию крупным системным банкам. Ведь они могут предложить лучший сервис, современные решения и качественные системы продаж и продуктов, большую гибкость в реагировании на потребности клиентов.
В качестве примера возьмем ритейловые банки. Как говорят, Retail in detail (ритейл в деталях), соответственно в этом направлении важно все: рисковая модель, автоматическая система принятия решений, технологии продаж, точки продаж, онлайн-сервис, хорошо построенная система Collection и CallCenter, обученный персонал, наличие внутренних тренеров и систем мотиваций. Также нужны управленческая информация для принятия решений, соблюдение специальных внутренних требований и показателей, которые присущи только ритейлу и т.д. И это далеко не полный перечень вопросов, по которым необходимо иметь качественные решения, дающие в итоге ожидаемый результат. Провал на любом из этих участков — это путь к неудаче.
Оптимальная структура и штат, большой кредитный портфель, но с минимальной маржой, правильно построенный риск-менеджмент, высокий уровень сервиса — все это пример построения банка, работающего с корпоративными клиентами.
С точки зрения рисков банки, сфокусированные на корпоративном направлении, кардинально отличаются от ритейловых. В финучреждениях, работающих с юридическими лицами, процесс принятия решений построен на очень детальном анализе финансовой отчетности клиента, изучении бизнеса, деловой репутации и т.д.. Все процедуры достаточно длительны, требуют наличия персонала, который хорошо знает специфику сектора экономики, в котором работает клиент, и компетентного в вопросах финансового анализа. Ведь анализируется финансовая отчетность за период, как правило, не менее трех лет.
Ритейловый банк в большинстве случаев использует статистические модели и автоматизированные системы принятия решений. Это дает возможность портфельно управлять риском, рассматривая клиентский поток в целом, а не каждого клиента по отдельности. Данный процесс дает возможность более качественно управлять клиентским потоком и риском в портфеле. Соответственно, переход от одной бизнес-модели к другой — это непростая задача.
Переход в новый сегмент рынка как пример правильного выхода из кризиса
Один из примеров правильной перестройки бизнес модели — Идея Банк. До середины 2014 года большая часть кредитного портфеля банка состояла из автокредитов. В результате сильного падения рынка продаж автомобилей и автокредитов, увеличения стоимости фондирования и резкого роста риска, существующая бизнес модель стала убыточной и необходим был быстрый поиск нового высокоэффективного направления.
Учитывая нашу сеть, опыт онлайн и дистанционных продаж, мы сфокусировались на кэш-кредитовании. В результате быстрой перестройки практически всех процессов и систем, в начале 2015 была оттестирована рисковая модель, и уже к концу второго квартала банк вышел на уровень, обеспечивающий стабильный рост кредитного портфеля. При этом риски находятся на уровне докризисного периода.
На сегодня выйти на рынок кэш-кредитования в Украине планируют многие банки, в том числе крупные. Однако уровень конкуренции в этом сегменте уже значительно возрос. Также следует учитывать то, что в этот сегмент рано или поздно вернется часть банков, которые пока заморозили свою деятельность или минимизировали ее, но у которых есть высокая компетенция и четко отработанные технологии. Как только это произойдет, многие банки, стремящиеся работать на этом рынке, вынуждены будут искать новые, более эффективные направления и перестраивать свои бизнес-модели.
Что еще нужно знать при переходе в ритейловый бизнес или новый сегмент рынка
Если банк хочет изменить свою бизнес-модель, то при переходе, к примеру, на ритейловый бизнес стоит помнить о нескольких моментах. В первую очередь, это увеличение штата персонала, создание подразделений верификации, телемаркетинга, поддержки, Collection. Сотрудники банка должны будут обрабатывать тысячи заявок и файлов ежедневно. Кроме того, необходимо создать качественную службу риск менеджмента, способную разрабатывать статистические модели, внедрять их и мониторить, в целом управлять портфельными рисками. Конечно, часть функций можно отдавать на аутсорсинг — к примеру, Сall Center или Сollection. Но в результате этого снизится эффективность, поскольку речь идет об основных процессах, которыми необходимо ежедневно управлять.
Временные рамки для перехода на новую бизнес-модель могут составлять от полугода до года в лучшем случае. В Украине есть примеры, когда банки находятся в этом процессе годами и на рынке их не видно.
Необходимо также обратить внимание на конкуренцию. Можно вспомнить Польшу, где на сегодня конкуренция на рынке кредитования физических лиц крайне высока. Там банки ведут борьбу за клиента уже на высокотехнологическом уровне и вынуждены осваивать новые направления. Можно прогнозировать, что по подобному пути будет двигаться и Украина.