Можна шукати багато причин поразки, але для перемоги треба щось інше — Володимир Лавренчук

Володимир Лавренчук є одним із найвпливовіших і найшанованіших банкірів в Україні. У 2015 році він був названий "Банкіром року" за версією Delo.UA.

Він очолює Райффайзен Банк Аваль вже 11 років. За цей час змінювались як власники банку, так і ринкові умови — банківська система пережила не одну кризу. Проте Райффайзен Банк Аваль завжди намагався втілювати європейські стандарти в банківський бізнес. За останні роки Володимир Лавренчук декілька разів отримував запрошення піти в уряд, проте завжди відмовлявся. Чому? Можливо, саме в цьому інтерв"ю він дав відповідь на це запитання.

Чому ви вирішили взяти участь та інвестувати свій час у проект CEO4U?

Свого часу, років 10 тому, я вперше спробував провести один день у відділенні — саме працювати, а не радити. Я там вже до обіду був повністю виснажений, бо це дуже складно. Це і колосальний досвід, і колосальний процес навчання. Ти не стільки вчиш інших, скільки сам навчаєшся. Коли я познайомився з програмою СЕО4U, відчув саме таку потребу — побути в якійсь мірі підприємцем і, можливо, багато чому навчитися, чого я, скоріше за все, не знаю.

І які висновки ви зробили після дня у відділенні?

Перше — тепер увесь менеджмент Банку проводить один день у відділенні раз на рік. Друге — дуже багато рекомендацій щодо самої процедури здійснення окремих операцій, які мають бути простішими. Бо коли підписуєш та затверджуєш методологію, це не є очевидним. Коли сам її виконуєш, то бачиш ті чи інші недоліки. Головна мета — не стільки знайти відхилення, скільки відчути, чи багато їх і наскільки вони чутливі для бізнесу.

Чи є у вас досвід менторства або менті?

У нас є багато програм. Тривалий час я працював із ментором, а не був ментором, навіть перебуваючи на посаді СЕО. І персональне менторство (або коучинг, як ми іноді це по-іншому називаємо) — воно дуже цінне, в тому числі для топ-менеджменту.

Які висновки ви для себе зробили?

Перший висновок — під час такого процесу є певна переоцінка власних знань і вмінь. На якійсь стадії кожен з нас починає відчувати себе людиною, яка досконало знає управління і має свою модель, свій характер, свій темп. Але насправді є велика потреба в переоцінці власного вміння і власної поведінки.

На яких етапах власної кар"єри поради допомагали вам досягати успіхів?

Я тридцять чотири роки в банківській справі, з них 25 — на переважно високих керівних посадах. Прикладів у мене є достатньо багато.

В середині 90-х, на стадії українського банківського менеджменту, у нас вже було "зіркове" уявлення про те, що ми багато чого вміємо. Ми вже стали cross border — літали через кордони не тільки у справах, а й на семінари, конференції, у банківські школи.

На той час я потрапив до рук ірландської консалтингової компанії. Так склалося, що я був керівником проекту з трансформації Ощадбанку і персонально працював з багатьма цікавими людьми. Зараз я думаю, що тоді вони зі мною змучилися. Очевидно, що рівень моєї готовності до такої трансформації, коли дивлюся сьогодні, виглядає недостатнім, але тоді він мені здавався повністю досконалим.

Школа менеджменту Ірландії дала нам фундаментальні знання, починаючи з таких речей як mission, vision and values. Для топ-менеджменту це була перша така сильна зміна уявлення, що насправді має бути фундаментальним. Такі, здавалося б, романтичні речі, як місія і цінності, були привнесені в мої управлінські уявлення і знання саме коучерами. І спробуйте мене через 20 років після цієї програми збити з цього. Я уже не зіб"юся, бо не має значення, якою за розмірами є твоя компанія, оскільки базові цінності і цілі є обов"язковою запорукою успіху. Їх відсутність — не обов"язкова, але, напевно, очевидна причина поразки.

Чи була у вашому житті така порада, без якої ваша кар"єра звернула б у зовсім інший бік?

Я завжди радив би собі і надалі слухати мудрих людей — переважно це люди старші, які формують світогляд, у великій мірі не пов"язаний з конкретним банком або з конкретним кроком, але вони формують ті цінності, які визначають ці вектори.

Було декілька нестандартних кроків, які я зробив. Свого часу я зупинив свою кар"єру в одному із великих банків — вирішив вийти з установи. Це дуже цікавий український досвід, коли ти виходиш з проекту за власною, а не за чиєюсь ініціативою. На тій стадії було декілька і порад, і роздумів, які сформували мій вектор.

Коли я вийшов з проекту, десь через рік приїхали ментори, які вели проект з німецької сторони. Серед них був такий Бергман, який поставив мені запитання — чи усвідомлював я, розпочинаючи проект, що в ньому задіяно декілька сотень, навіть, можливо, декілька тисяч людей цього банку? "Вони уособлювали цей проект із тобою. Коли ти виходив, чи ти подумав, що буде з ними?" — сказав він мені. Я після цього не дивився в дзеркало мабуть місяць або два. Насправді, це питання має одну просту відповідь — я зробив професійно невірний крок. Треба завершити проект, а потім виходити з нього. Не можна покидати роботу, якщо ти "втягнув" в неї багато людей. Це таке загальне питання-порада.

Можливо, я би цього не побачив, якби не було розмови з професійними людьми, які підказали управлінські критерії, які дають оцінку "добре/погано". Зараз якщо я чую, що десь хтось гримнув дверима і вийшов звідкись, бо йому набридло, я завжди згадую себе. Я знаю, що це найпростіший шлях, і він не є тільки позитивним — у нього є й інший бік.

Банк — це найбільш консервативний бізнес. Малі підприємці, навпаки, більше авантюристи. Чому ви вважаєте, що необхідно підтримувати сектор МСБ ? Які ви бачите перспективи саме малого бізнесу в країні?

Банківський бізнес є консервативним, з цим я згоден. Навіть додам більше — він став не тільки консервативним, а занадто зарегульованим.

Однак що вигідно для економіки, те буде вигідно для банків. Наш бізнес полягає в тому, що ми, обслуговуючи економічні процеси, створюємо додану вартість для цих учасників. За це банкам платять, і банки заробляють гроші як на зарплату персоналу, так і на власний інституційний розвиток. Ще вистачає заплатити дивіденди акціонерам. В цьому логіка — ми створюємо додану вартість для учасників бізнес-процесів. Чим більше тих учасників, тим більше вартості. Зростає економіка — банки теж зростають. Економіка звужується — банки звужуються або, як у нас тепер називається, відбувається банкопад. Пряма дія.

Тому а) банки не тільки зацікавлені, а й б) шукають шляхи, які дозволяють пришвидшити розвиток економіки. Не тільки з альтруїстських якихось роздумів, а й суто професійно — нам треба, щоб економіка зростала, тоді і банк буде зростати.

Драйвером такого зростання можуть бути окремі галузі. Так склалося, що нафтова галузь в якійсь країні приносить багато доходів. Так багато, що все інше населення може не працювати протягом наступних 50 років. Що, власне, відбувається в деяких країнах.

Однак зростання можливе і за рахунок інших чинників. Наприклад, чим більше учасників бізнес-ініціатив, чим більше підприємців, тим більше середнього класу, який сам себе працевлаштовує, який створює додану вартість, нові продукти, нові сервіси, і тим буде сильнішою економіка.

Кажуть, що на шляху розвитку малого підприємництва в країні є три великі перешкоди. Це відсутність знань, це страх розпочати власну справу і це, звісно, бюрократія в нашій країні. Ви згодні з цим твердженням? Як можна подолати ці три перешкоди?

Я би з тим не зовсім погодився. Я думаю, що можна шукати багато причин поразки, але для перемоги треба щось інше.

Багато людей знають більше, ніж я, про те, як функціонує бюрократія, наприклад, в Італії. Коли я стикаюсь з нею як турист і коли мені розповідають, яка там бюрократія, італійські банкіри, то, напевно, ми на свою іноді можемо і помолитися, бо вона не є ексклюзивно складною. Але подивіться на підприємництво в Італії, на кількість людей, які створюють свій малий бізнес. Тому бюрократія в різних країнах не є такою вже аж надто плачевною. Хто ці бюрократи? Це члени наших сімей, сусіди, знайомі. Це все відображення нашого суспільства.

Страх я теж не розділяю. Не думаю, що страх є причиною того, чому немає підприємництва. Страшніше — відсутність знань і умінь. Але зараз є багато програм, націлених на те, щоб підняти фінансову грамотність і щоб люди більш зважено бралися за цю справу, ніж це є.

Тоді чому так повільно розвивається підприємництво в країні?

Це англійською називається credibility, або довіра. У нас масова втрата довіри до оточення навколо нас. Якщо є довіра, то турбує не стільки страх, скільки сумнів в тому, чи справлюсь, чи подолаю бюрократію.

Я думаю, що це йде не від того, що люди дійсно бояться бюрократії або мають інші страхи. Вони в цілому втратили credibility. Для відновлення бізнес-активності треба credibility відновити. Те ж саме стосується бюрократії. Всі чекають дії антикорупційних заходів. Не написання законів, а реальні результати від їх впровадження. І в першу чергу щоб ці закони виконували високопосадовці. Всі ми слідкуємо за новинами — запрацює чи не запрацює е-декларування. Коли буде розкриття інформації і в інших напрямках буде просування, тоді і відновиться credibility. І не треба ніяких мотиваційних програм, щоб відновити бізнес-активність. Вона буде відновлена, бо у людей відновиться credibility до країни і до умов, в яких вона знаходиться.

Чому великий бізнес може навчити маленький бізнес? Або навпаки — чому ви можете навчитися у мікро- та малого бізнесу?

Я думаю, навчитися можна більшому, ніж сам очікую. Я не знаю відповіді на це запитання, я її дам після завершення проекту.

Але я одразу кажу, що, безумовно, це цінна річ — не тільки відчути, а й подивитися на порядок денний підприємства, наскільки він інтенсивний.

У нас вже більше 100 анкет підприємців, які хочуть брати участь у проекті. Можна побачити, що одне з основних питань, яке їх турбує, — це питання росту. Коли мікробізнес переростає в малий бізнес — більше ринків, складніше управляти системою. Саме бізнес-процесам великий бізнес може навчити. Чи згоді ви з цим? Чи маєте якісь поради для малого бізнесу, як правильно зростати?

Якщо треба моделювати виробничий процес — повірте, в нашому банку є кращі люди, ніж я, які моделюють бізнес-процеси. Програма не того запрошує (сміється). Я щасливий від того, що мої директори в своїх напрямках, безумовно, розумніші за мене: і знають більше, і вміють більше, і бачать далі. Якщо є питання просування товарів на нові ринки, то краще запросити директора з маркетингу, і ця людина точно краще за мене порадить, які є канали дистрибуції, які є технології тощо.

Думаю, що у великій мірі роль людей, які мають управлінський досвід, полягає не в тому, щоб структурувати бізнес-процеси або підказати, як їх треба структурувати. Скоріше — як підійти до структурування, які люди це краще роблять і за якими критеріями їх потрібно обирати, як оцінювати.

Чи повинен малий бізнес завжди зростати?

Не обов"язково компанія має зростати кількісно в людях. В різних галузях по-різному. Аутсорсинг — це одне з рішень. Кількісно маленька компанія може мати грандіозне зростання.

При цьому люди — амбіційні, і зростання — їх природній стан. Зростання як пошук нового — необхідна річ, бо важко в мінливому суспільстві і мінливих ринках гарантувати, що якийсь один бізнес в постійних обсягах забезпечить довгостроковий успіх. Напевно виникнуть нові продукти або нові продавці, або нова торгова вулиця. Зростання дає альтернативи. Фіксація на конкретних продуктах або обсягах на дуже тривалий час — то більше небезпека. Зростання, крім того, є необхідним і як елемент зменшення ризиків такого бізнесу.

Чи може малий бізнес конкурувати з великим? Якщо так, то в яких сферах, нішах?

Конкурує, ще й як. Візьміть ІТ. Сьогодні є різні цифри, називалося, що 90% продукції виробляють так звані фрілансери — ФОПи. Минулого року вони виробили продукції на $4 млрд. Україна сьогодні сьома в світі і третя в Європі за аутсорсингом. Це не супер якісь компанії, а ФОПи. Честь і хвала їхньому інтелекту, вони не побоялись бюрократії.

Я гадаю, що це дуже гарний приклад, і він не є винятковим для ІТ. Я думаю, при всій повазі до агрохолдингів, що мале фермерство в Україні має великі традиції і значний потенціал. В інших сферах є також величезна кількість можливостей конкурувати. Наприклад, готелі і кав"ярні. Я, коли мандрую, завжди надаю перевагу маленькому готелю. Тільки так можна пізнати місто або країну. У великих готелях всі номери однакові, кожен твій візит однаковий — нічого нового немає. Є набір якісного сервісу — і не більше.

Відповідь — так, малий бізнес є, і він конкурує.

Який ваш портрет ідеального підприємця і яким чином ви підбирали саме ту компанію, з якою хочете працювати в рамках проекту?

Я маю великий респект до всіх підприємців, вони для мене всі ідеальні. Сам факт того, що люди взялися за підприємництво, є для мене показником сміливості, відваги, вміння самоорганізуватися. Люди здатні відповідати за себе і за інших людей, вони креативні. Очевидно, це викликає повагу. Галузь не має значення. Важливим застереженням для мене є компанії, які займаються контрабандою. Це підриває не тільки авторитет великих компаній, а й credibility до продукції. Це руйнує чесну конкуренцію. З такими компаніями я не буду працювати.

Ми обговорили 5-7 компаній, і мені всі сподобалися. Ті, що очікували від мене ремоделювання їхніх бізнес-процесів, скоріше звернулися не за адресою. Я можу зустрітися з ними і порадити іншого спеціаліста, який допоможе.

Однак я обрав компанію Veliki. Чому? Я киянин, маю багато друзів, які ініціюють активності і які бажають перетворити Київ на місто для людей. Одні створюють Країну Мрій, а хтось змагається за велосипедні доріжки. І це складно. І їм найскладніше в цій бюрократії, бо це не лише бізнес і прибутки, а й бажання змінити місто на краще.

Я подумав: "О! Круто". Вони роблять не тільки бізнес, а й добру справу — змінюють наше місто. Тому важливо, щоб ці Veliki були підтримані, мали зростання.

Якщо вам сподобаються ці підприємці, чи готові ви їх надалі підтримувати?

Все може бути. Мені цікаво бути корисним як ментор. Якщо вдасться бути корисним ще й як банкір, то я вдвічі буду щасливішим. Звісно, банківські консультації щодо фондування і фінансування вони обов"язково від мне отримають.