Процесс поиска и привлечения ключевых людей в компанию в новой экономической ситуации имеет ряд особенностей, которые стоит учесть: меняются задачи, для выполнения которых формируются новые управленческие команды, меняются и требования к ключевым людям, а также их компетенциям. Компаниям достаточно сложно планировать свою деятельность в долгосрочном периоде (в перспективе 3-5 лет), поскольку многие экономические и рыночные факторы невозможно спрогнозировать. Именно поэтому собственникам сложнее понять, какие задачи необходимо будет решать, и какая команда менеджмента для этого будет необходима.
Все эти изменения в компаниях влияют на процесс поиска и привлечения управленческой команды.
Исходя из нашего практического опыта, чтобы в новых экономических условиях привлечь в компанию сильную команду менеджмента, стоит:
Подписывайтесь на Youtube-канал delo.ua1. Максимально четко и детально описать профиль каждого потенциального кандидата в отдельности в команду, требования к нему, а также задачи, которые менеджмент будет выполнять, и цели, которых необходимо достичь. При этом крайне желательно понимать, какие ресурсы для этого у компании имеются.
Например, если компания экспортировала продукцию в Россию и этот рынок сбыта теперь закрыт, эти потери можно компенсировать либо увеличивая долю на внутреннем рынке, либо через поиск других рынков. Соответственно, это — разные задачи и для решения каждой из них нужны будут разные люди.
При составлении профиля должности важно ответить на следующие вопросы: какие люди нам нужны? что ключевые люди должны будут сделать? как будет измеряться их успешность? какими компетенциями они должны обладать, чтобы достигнуть результата? какие изменения в задачах могут произойти и какой нам нужен человек, чтобы он смог справиться с этими задачами? При этом, формируя профиль, стоит избегать поверхностных формулировок и не воспринимать неподтвержденную информацию, например, о том, что на рынке много дешевых кандидатов.
2. Понимая цели и задачи бизнеса, важно сформировать условия и факторы, которые будут наилучшим образом мотивировать нового управленца или управленческую команду. Мотивационные факторы должны содержать финансовую и нефинансовую части.
Так, если для достижения результатов нужно взять директора с большей компенсацией, чтобы он провел изменения, которые приведут к улучшению бизнес-показателей, стоит предложить ему большую компенсацию, чем предыдущему. Если же для топ-менеджера важны нефинансовые факторы, как например, реализация новых проектов, развитие или новая роль, стоит это учесть и предоставить управленцу то, что его мотивирует.
Условия и мотивационные факторы нужно продумать до начала поиска управленца или управленческой команды. Более того, нужно быть готовыми в процессе переговоров предложить другие условия, если это будет необходимо. Но крайне важно, чтобы кандидаты в управленческой команде были с высокой мотивацией, тогда они будут достигать целей.
Многие компании хорошо знают, кто им нужен, и они предлагают условия, которые мотивируют кандидатов. Но при этом они очень требовательны в выборе кандидатов.
3. В текущей рыночной ситуации при формировании управленческой команды важно учитывать не только профессиональные компетенции и качества отдельных людей в команде, но и то, как они будут взаимодействовать между собой, какая культура взаимоотношений сложится между ними и какую культуру они будут создавать и распространять внутри организации в дальнейшем. Так, можно собрать команду очень сильных топ-менеджеров, у которых будут разные методы и стиль работы, и они не смогут эффективно взаимодействовать между собой.
Кроме того, чтобы изменить курс компании, провести изменения, улучшить качество услуг или продукции, скорее всего менеджменту придется менять культуру и правила игры в организации. И здесь крайне важно, как команда менеджмента будет взаимодействовать между собой, с собственником и со своими подчиненными. Важно, чтобы эта команда с точки зрения личностных характеристик, моделей поведения и культуры была единой.
4. Когда определены цели и задачи, какие люди нужны, их профессиональные навыки, личностные характеристики и компетенции, что их мотивирует, и компания начинает формировать команду, необходимо использовать для этого наиболее подходящие инструменты: внутренний рекрутмент, рекомендации, прямой контакт со стороны собственника с кандидатом и специализированные компании по поиску руководителей высшего звена (Executive Search).
Выбирая инструменты, стоит учитывать задачи, которые необходимо решить, и понимать преимущества и недостатки каждого из инструментов. Так, поиск команды собственными силами не дает возможности получить дополнительное внешнее мнение о кандидатах, не всегда удается контактировать с целевыми кандидатами и, как правило, удлиняет время поиска. А поиск только по рекомендации не даст возможности компании найти и рассмотреть всех наиболее подходящих кандидатов на рынке.
5. Чтобы минимизировать ошибку привлечения неподходящего кандидата, что особенно критично в текущем периоде, важно уделить внимание оценке потенциальных кандидатов. Для этого стоит использовать любые дополнительные методы, которые позволят более детально проанализировать опыт кандидата, лучше понять его навыки и профессиональные и личностные компетенции, а также мотивацию.
6. В этот период особенно важно сохранять баланс между обещаниями кандидату и имеющимися у компании ресурсами для воплощения этих обещаний. Например, если для проведения изменений кандидату были обещаны определенные инвестиции, важно их обеспечить. И наоборот — если инвестиции не планируются, нужно искать команду, которая будет готова и может работать без инвестиций.
7. Применять подход взаимовыгодного сотрудничества (win-win approach). Важно, чтобы управленческая команда понимала, для решения каких задач и с какими ресурсами она приходит в организацию, для чего и с какой целью проводятся реформы, и какое вознаграждение (финансовое и нефинансовое) они получат.