Несмотря на ситуацию, у нас нет ограничений для развития — Томаш Вроблевски, CEO сети Watsons в Украине

Начнем с неприятного: оцените, пожалуйста, результат работы сети Watsons в Украине за 2014 год с учетом потери Крыма и непонятной ситуации с магазинами на востоке.

Емкий вопрос. В 2014 году все сети оказались в сложной ситуации. И никто из менеджеров не имел опыта, что делать, когда вы работаете — и вдруг какая-то часть территории, на которой располагается ваш магазин, больше не принадлежит вам. И, по сути, даже товар, который там находится, сотрудники, магазин — все не ваше. Воровства такого масштаба я еще не встречал. Уверен, большинство менеджеров — тоже.

То, что произошло в Крыму, было более "комфортным" (если это слово вообще применимо к такой ситуации: мой русский язык недостаточно хорош для того, чтобы найти правильное слово), потому что там не было боевых действий. И там мы старались спасать бизнес. На востоке, где постоянно происходят боевые действия, важнее всего было спасти наших сотрудников, максимально помочь им в этой ситуации. Не с точки зрения бизнеса, а с точки зрения человеческих отношений помочь им найти себя, свое будущее в этой новой обстановке.

Вы помогали переселиться сотрудникам сети?

Мы помогли всем без исключения сотрудникам, которые захотели переехать. И в Крыму, и на востоке до сих пор помогаем выехать. На сегодняшний день мы перевезли семьи и предоставили работу 36 сотрудникам. Только после этого мы начали заниматься спасением бизнеса на оккупированных территориях. К сожалению, на востоке мы его не можем спасти. Большинство наших магазинов или уничтожены, или разворованы. Мы полностью потеряли контроль над той частью бизнеса.

Вы оценили убытки?

Пока что их практически невозможно подсчитать. У нас нет системной информации, что реально происходит там, на местах. Есть только фотографии нескольких магазинов, есть информация, что ряд магазинов физически перестали существовать. Также есть данные, что наши эксклюзивные товары продаются в другой сети.

В конце 2014 года вы говорили о планах расширить сеть еще на 80 магазинов в 2015-м. Внесла ли ситуация коррективы, или планы остаются в силе?

С одной стороны, у нас нет ограничений в развитии. И количество в данном случае — это не цель. Наш собственник — компания, у которой достаточно средств для одновременного развития по всему миру. И "80 магазинов" — не аксиома. Цифра может меняться, она зависит от количества подходящих площадок. Конечно, в наши планы не входило, что в Крыму будет невозможно развиваться. Да и для востока была географическая стратегия — ее пришлось изменить. Но я считаю, что 80 магазинов и в текущей ситуации — реалистичный прогноз. Украина — огромная страна, и насыщенность этого канала зависит только от количества надежных площадок.

На какие локации вы делаете ставку в этом году?

На все. Если мы понимаем, что клиентов достаточно, чтобы площадка "жила", то мы ее берем. Конечно, у нас есть фокус на торговые центры, потому что мы понимаем, что они — будущее современной торговли. Но наш формат имеет свои преимущества и вблизи клиента. Он должен находиться по дороге домой, рядом с домом, а не только в торговом центре. Каждый формат имеет свои ограничения. Сегодня мы понимаем, что в торговых центрах лимитировано количество людей. Сделай мы фокус только на этом — и мы сами себя ограничим. Но и торговые площадки "по дороге к дому" имеют свои ограничения. Поэтому мы ориентируемся на все три направления. У нас нет строгого регламента, что 80 магазинов должны разделиться на 20% площадок в торговых центрах и т.д. Цифра — это не цель, мы ее озвучиваем для того, чтобы понимать свой нижний предел. Для нас важно понимать, что развиваясь ниже какого-то минимума, мы неэффективно используем ресурсы, которые у нас есть.

Зафиксирован ли какой-то предполагаемый объем инвестиций, которые вы намерены в этом году вкладывать в развитие сети в Украине?

В денежном выражении — нет. Большая часть оборудования наших магазинов импортируется. Поэтому план, который мы писали в сентябре прошлого года, неадекватен — он в гривнях. Компания находится в Украине, и цели ставятся в местной валюте. Наши доходы — в местной валюте, значит и наши затраты должны быть в местной валюте, и наши инвестиции — в местной валюте. То, что мы просчитывали тогда, сегодня можно смело увеличивать на 100%. Мы стараемся часть оборудования закупать здесь. Но, увы, большую часть закупаем все-таки за рубежом. И тут не ограниченные в некотором смысле ресурсы — ощутимый плюс.

Девальвация гривни повлияла на ассортимент сети?

Конечно. В первую очередь она влияет на поведение покупателей: во-первых, они больше товаров покупают по промо-предложениям, во-вторых — начинают покупать более дешевые товары. Покупатели все больше ценят товары с хорошим качеством и адекватной ценой.

Какой у вас процент импортных товаров?

Около 80%, если считать не только наши собственные товары, а весь ассортимент, представленный в нашей сети.

Планируете в связи с текущей ситуацией расширять ассортимент украинских товаров?

Ситуация не влияет на его расширение. Мы продвигаем украинский ассортимент уже не первый год и будем продолжать это делать. Клиенты действительно уделяют все больше внимания местному производству, начинают верить в качество украинских товаров.

Как вы тестируете товары, когда заводите их в сеть?

Что касается технической части, у нас есть вполне определенная система, потому что в любой международной сети один из главных критериев — качество. И мы мониторим его до старта продаж товара в сети. И, конечно, важны коммерческая и маркетинговая части, которые тестируются до момента внедрения товара, исходя из потребностей клиента. На этом этапе происходит тестирование того, насколько клиенту нравится товар.

Обычно для обратной связи мы активно задействуем социальные медиа, а также предлагаем клиентам возможность протестировать новый продукт.

Как, по вашему мнению, текущая кризисная ситуация скажется на рынке ритейла? Возможен ли уход с рынка каких-то игроков? И есть ли у вас стратегия на этот случай?

Наша стратегия не меняется в зависимости от того, что делают другие игроки на рынке. Но мы можем менять тактику. У нас сегодня 400 магазинов, но для Украины это не предел. В соседней Польше у Watsons уже сейчас 1000 магазинов, и сеть не останавливает свое развитие. Она открывает приблизительно около 100 магазинов в год. При том, что население Польши — 38 млн человек, меньше чем в Украине.

Конечно, если вдруг появится возможность поглощения или покупки другой сети в связи с ее нестабильностью или планами по уходу с рынка, мы будем рассматривать все возможности по ускорению нашего развития. Вопрос всегда лишь в том, насколько данная сделка имеет для нас коммерческий смысл. Не только в кризис — мы всегда рассматриваем все существующие варианты, все площадки. Это и аренда пустых помещений, и покупка права аренды. Но мы работаем на определенной площади, 150-200 м2. В этом формате могут находиться и розничные сети, и банки (у которых может быть много проблем сейчас). Мы готовы все рассматривать, у нас есть средства и есть понимание, где мы хотим находиться через 10 лет с точки зрения общего видения сети. Если благодаря тому, что происходит, мы сможем сделать это раньше — мы это сделаем.

Какие качества топ-менеджера позволяют в кризис удерживать ситуацию в компании в норме?

Качества менеджеров не отличаются во время кризиса и вне его. Хуже всего, если в спокойное время люди позволяют себе расслабляться, забывая о том, что они должны делать. Для менеджеров важно помнить, что решения, которые были вчера, — это уже прошлое. И повторять их нельзя. Потому что если мы это сделаем, у нас будущего не будет. И это не зависит от кризиса, это — каждый день нашей деятельности.

Какая доля успешности ритейл-компании приходится на эффективность и инновационность ее IT?

IT — это только инструмент, позволяющий соответствовать потребностям покупателя. На сегодняшний день IT используется для того, чтобы завершить транзакцию. Если клиент пришел в магазин — он завершил покупку, и на этом заканчивается его взаимодействие с IT. То, что начало добавляться в IT-решениях — возможности продвижения, влияния на клиента, на его поведение — это ценно. Но я не думаю, что IT — ключевой инструмент. В рознице самое главное — человеческий контакт. В любом магазине происходит контакт между человеком и другим человеком. Это люди продают, и люди покупают. IT только помогает. Не думаю, что одна розничная сеть благодаря IT-технологиям может быть более успешна, чем другая. Конечно, мы не говорим о крайних случаях, когда люди используют бумагу и выписывают чеки от руки. Но для покупательского опыта IT — только одна из частей. Я не могу выделить какой-то один компонент, определяющий, будет ли успешна компания. Времена, когда качество товара или IT являлись преимуществом, прошли. Когда-то IT позволяли вместо 15 минут завершить операцию в течение одной. Но сейчас есть несколько составляющих, которые нужно предложить клиенту, чтобы он чувствовал себя комфортно. IT — одна из них. Человеческий ресурс — вот что самое главное в любой компании, неважно что она продает. И от него все зависит.

Что вы делаете для развития персонала? Сколько вы тратите времени и ресурсов на обучение и как построен процесс?

Обучение персонала для нас очень важно. Я не скажу вам конкретных цифр. Могу только сказать, что мы тратим на обучение не меньше времени, чем, например, сравнимые компании в Англии или Германии. И мы не перестанем обучать людей. В ритейле вероятность того, что сотрудник будет делать то, что вы хотите, стремится к нулю, если вы перестанете человека обучать. Мы должны постоянно учить, напоминать, тренировать, постоянно улучшать качество обслуживания. Потому что клиент с каждым разом становится более требовательным. В 2014 году наш отдел обучения провел 30 978 тренинговых часов для работников магазинов, от завмагов до комплектовщиков. Но это все касается сотрудников магазинов. А вот в обучении сотрудников офиса мы еще немного недорабатываем. Здесь мы, наверное, должны делать больше — и будем со временем. Но в магазинах уровень обучения не хуже, чем в странах Западной Европы, чем во всех 36 странах, где работает Watsons.

У сотрудников магазина, у продавцов есть возможность роста в компании?

Конечно есть. Во-первых, начиная с простого: приходит молодой сотрудник на должность младшего продавца. Он начинает с обучения, у него есть возможность карьерного роста в группе магазина — он может стать старшим продавцом, он может стать заведующим магазином. И после этого работать в офисе. У нас такие сотрудники есть. В операционном департаменте, который обеспечивает розничные операции, занимается магазинами, очень много людей, чья карьера началась в магазине. Даже операционный директор — человек, который "поднялся" из магазина. То же самое в логистике, категорийном департаменте, даже в департаменте маркетинга. Мы развиваем людей, это наш внутренний ресурс. Для этого у нас есть стратегические программы — как продвигать людей на каждом уровне, на котором они присоединяются к нашей команде.

Можете проанонсировать какие-то интересные грядущие изменения? Планируется запуск интернет-магазина. А что еще?

Наверное, интернет-магазин — одно из самых больших изменений, запланированных в этом году. Второе — мы планируем запустить обновленный формат магазина красоты: хотим, чтобы украинский рынок не отставал от современных мировых решений. Несмотря на то, что цена этого магазина может оказаться достаточно большой для украинской валюты, мы, тем не менее, хотим использовать здесь тот опыт инновационных магазинов, который есть в компании Watsons. Для этого мы определили несколько мест, в которых задействуем новый и самый лучший формат продажи товаров для красоты и здоровья. Это будет второе событие, которое должно изменить покупательский опыт. Третье — то, о чем мы говорили в самом начале: произойдут большие ассортиментные изменения.

Мне кажется, что Украина как рынок последует частично за Америкой и Германией. В этих странах многие потребители, попробовав качество собственных марок, четко сказали, что даже после кризиса они не собираются возвращаться к ассортименту, который покупали раньше, потому что качество продукта их устраивает. Мы готовы к этому.