- Дата публикации
Андрей Цвых, CFO "МЕТРО Кэш энд Керри Украина": о решениях в условиях неопределенности
Во время турбулентной экономики и тотальной диджитализации какие навыки финансового директора являются главными?
Времена нетурбулентности либо не существовали никогда, либо закончились очень давно. По крайней мере, за 23 года карьеры на разных позициях в различных бизнесах у меня не было возможности расслабиться. Просто сегодня изменения на рынке происходят гораздо быстрее, чем раньше, за счет развития технологий, экcпоненциального роста информации и знаний, а также постоянно меняющихся вкусов покупателей. Стоит добавить к этому еще и макроэкономическую нестабильность и неопределенность.
Поэтому навыки эффективного финансового директора (как и любого другого управленца) — это стратегическое видение, умение выделять нужную информацию из огромного количества в основном неструктурированных данных, способность принятия решений в условиях неопределенности, а также технологическая грамотность (новые тенденции на рынке, цифровизация, работа с большими данными, BI).
Дополнительной сложностью ретейла является то, что это самая динамичная индустрия, она находится в постоянном контакте с потребителем (в отличие от остальных бизнесов, даже "быстрого" FMCG). Соответственно, мы первые испытываем на себе последствия изменений покупательских предпочтений и должны моментально реагировать на них. Среди прочих к ним относится развитие e-commerce, доставки, возникновение новых методов платежей и другие революционные изменения в технологиях. Финансовая функция не может находиться в стороне от этих изменений и тоже должна по-новому отвечать на вызовы рынка.
Какие тренды влияют на корпоративные финансы и как на них отвечают CFO?
Технологические и демографические тренды, такие как диджитализация всех сфер жизни, с каждым годом набирающий силу сегмент потребителей в лице миллениалов, трудовая эмиграция, повышение цифровой грамотности и требовательности покупателей. Разнообразие платежных методов, более удобных для клиентов, но повышающих стоимость оказания услуг. Стоит упомянуть актуальную дискуссию о постоянном росте стоимости межбанковской комиссии за платежи кредитными картами, инициированном платежными системами и банками, что влияет на повышение розничных цен. Отсутствие макроэкономической стабильности, постоянные законодательные изменения, курсовые качели, стоимость финансирования, низкий уровень потребительской инфляции, но почему-то высокая инфляция операционных затрат (в первую очередь электроэнергии и зарплат) сильно усложняют среднесрочное планирование.
Все это заставляет соответствующим образом реагировать, находить новые каналы коммуникации с потребителями, развивать CRM, переходить на электронный документооборот в компании и с поставщиками, создавать новые функции (например, Business Intelligence), проводить постоянные консультации с банками, профессиональными ассоциациями, налоговыми органами с целью упрощения процессов и снижения затрат, чрезмерной налоговой нагрузки либо операционной неэффективности.
Часто финансовые директора становятся CEО. Означает ли это, что от финансовой дирекции больше всего зависит экономическое здоровье компании?
По статистике, на Западе финдиректора становятся СЕО приблизительно в 40% случаев, для Украины этот показатель гораздо ниже: по неофициальным данным, чуть более 10%. Если тебя сделали генеральным директором только потому, что до этого ты был финансовым, то у компании реальные проблемы. Рецепт успешного СЕО в том, что необходимо забыть, из какой он функции. Очень часто бывший маркетолог, финансист или продажник на позиции СЕО превращается в теневого директора по маркетингу, финансам и т. д., опекая свою "любимую" функцию. На мой взгляд, это один из don"ts успешного генерального директора. Во многих компаниях пригодятся навыки экономии и снижения затрат, которые ошибочно приписывают только финансовым директорам (хотя это задача каждого управленца), но следует помнить, что успешные бизнесы в первую очередь инвестируют в рост продаж и развитие сотрудников (конечно, не забывая о снижении издержек).
Какие особенности в работе финансового директора в крупных торговых сетях? Чему больше уделяется внимания? Как меняется интенсивность работы в разные сезоны года?
У компании "МЕТРО Кэш энд Керри Украина" 26 ТЦ, расположенных по всей Украине, большинство из которых открыты для покупателей с 5 до 24 часов (а иногда круглосуточно) 365 дней в году, поэтому расслабляться не приходится. День CFO начинается с получения отчета о продажах в 6 утра и может продолжаться достаточно долго. METRO, запуская новые проекты, не боится экспериментировать, совершать ошибки, признавать их, делать выводы и двигаться дальше. Проектов очень много, они разнообразные, кросс-функциональные. Именно в этом залог 16-летнего успеха компании на украинском рынке.
Самый ответственный период для бизнеса — это, конечно, декабрь, когда продажи, как правило, вдвое превышают ежемесячные, соответственно, растет нагрузка на support functions. Но для финансов все периоды важны, особенно сложные — годовое закрытие (год в METRO заканчивается не 31 декабря, а 30 сентября), полугодовые и квартальные отчеты, закрытие налоговой отчетности. Если говорить о других службах финансового департамента, то ІТ-функция занимается внедрением своих проектов на протяжении года, а поддержкой пользователей ежедневно с 5 утра до 12 ночи.
Как в компаниях такого уровня, как ваша, соблюдается комплаенс? Что важно соблюдать сотрудникам финансового департамента, чтобы соответствовать критериям комплаенса?
Комплаенс — это must have в любой серьезной компании, не только международной. Жесткое, неукоснительное и бескомпромиссное соблюдение стандартов бизнес-этики и законодательства для нас не просто слова. Юридическим отделом, который отвечает за комплаенс, постоянно проводится разъяснительная работа среди сотрудников, в офисе размещены ознакомительные материалы и номера телефонов анонимной горячей линии. Любому сотруднику запрещено принимать какие-либо подарки от поставщиков (исключение — единоразовые сувениры стоимостью до 500 грн), дарить что-либо представителям контролирующих органов, "решать вопросы" вне правового поля.
Юротдел, члены совета директоров, менеджеры высшего управленческого звена во время визитов в регионы всегда имеют в своей повестке пункт по разъяснению вопросов комплаенс. В прошлом году был создан отдел некоммерческих закупок, одной из задач которого является проведение обязательных тендеров по всем услугам либо некоммерческим закупкам, а также усилена функция внутреннего аудита (обе в составе финансового департамента). Уверен, что репутация — это самый ценный актив сотрудника отдела финансов, и мы не можем жертвовать им ни при каких обстоятельствах. Лично я никогда не буду работать даже с высококлассным специалистом, если есть проблемы с доверием. Поэтому имидж METRO в Украине — надежный партнер, 100%-ная законопослушная компания, крупнейший немецкий инвестор в экономику, и мы придерживаемся этой политики на всех уровнях (как с внутренними, так и с внешними стейкхолдерами).
Могли бы обрисовать идеального сотрудника финансового департамента? Есть ли специальные образовательные курсы для финансовой дирекции?
Идеальный сотрудник финансовой функции, как и любого другого отдела, — это человек, чьи слова не расходятся с делом, уделяющий должное внимание деталям, но и не теряющий из вида общую картину, осознающий влияние своих действий на весь бизнес. Еще одно необходимое качество — соблюдение сроков (проектов, закрытия периода, предоставления отчетности). Это очень важно, так как "МЕТРО Кэш энд Керри Украина" — часть международной группы, в которой достаточно жесткие сроки подготовки ежемесячной финансовой отчетности. Кстати, за последние два года наш финансовый отдел преуспел в этом показателе, переместившись во внутригрупповом рейтинге качества финотчетности с места в третьем десятке в топ-3. Еще одно важное качество — это желание развиваться и инвестировать время в персональное развитие. Со своей стороны METRO регулярно инвестирует в развитие сотрудников (по нашим данным, гораздо больше, чем в среднем по индустрии). Это касается как профессионального развития (так называемые hard skills), так и менеджерских компетенций (soft skills). Мое категоричное мнение — достаточно просто поднять технический уровень любого сотрудника (при его желании, конечно), гораздо сложнее и дольше развить менеджерские компетенции, навыки, позволяющие эффективно управлять проектами и своим временем, находить нестандартные подходы к решению проблем, бороться со стрессом, осуществлять эффективную коммуникацию, создавать баланс между работой и личной жизнью.
Сформулируйте, пожалуйста, миссию и ценности финансового департамента в крупной международной компании. Как они применяются в повседневной работе?
METRO Cash & Carry — очень клиентоориентированная компания. Наш успех зависит от успеха наших клиентов. Наша финансовая функция, хотя и не находится на передовой бизнеса, также разделяет эту философию. Мы должны прислушиваться как к нашим внутренним клиентам (другим функциям компании), так и к внешним (в первую очередь к ним, так как внутренние клиенты транслируют потребности и ожидания внешних). Хороший финансист должен чувствовать тонкую грань между стремлением удовлетворить пожелания клиента, соблюдением налогового законодательства и требований комплаенс. Финансист в METRO — это не типичный бюрократ, слепо чтящий процедуры, это человек, который выслушает, поймет, поможет советом и, самое главное, сделает.