Борис Марков из корпорации АТБ: как изменился украинский ритейл за время пандемии

Многим становится очевидным, что пандемия коронавируса — это надолго. Есть мнение, что ритейл окажется в более выгодном положении, нежели другие отрасли. Как последние тренды влияют на вашу компанию? Произошли ли изменения в планах "АТБ" в связи с пандемией?  

— Ритейл изначально достаточно динамичная отрасль. Успеха в ней добивается только тот, кто умеет стабильно идти на полшага впереди, предвосхищая изменчивый покупательский спрос. У нашей компании огромный опыт работы на украинском рынке розничной торговли. История "АТБ" начиналась с нескольких гастрономов в Днепре, а теперь мы стали отраслевым лидером, крупнейшим по многим показателям торговым бизнесом в Украине. Это уже само по себе означает, что выбранная нами стратегия динамичного развития является правильной. 

Инвестиции в развитие, расширение торговой сети, инновационные технологии, оптимизацию многих бизнес-процессов и энергосберегающие проекты в большинстве своем окупаются. Более того, такая стратегия позволила "АТБ" быстро приспособиться к новой реальности, научиться эффективно работать даже в условиях жесткого карантина. Как мы обещали весной текущего года, никаких перебоев с продуктами питания и товарами первой необходимости не было. Мы исправно выполняли свою социальную миссию, обеспечивая более чем 4 млн наших клиентов гарантированно свежими продуктами. 

Товарооборот торговой сети за первое полугодие 2020 года составил 70,7 млрд грн, по итогам года планируем выйти на 157,2 млрд грн. Для сравнения, в прошлом году товаро­оборот составлял 128 млрд грн, а в 2018-м — 103,6 млрд грн. 

Также мы приняли удар на себя и максимально сгладили сезонный рост цен, который усугубился повышением себестоимости продукции у производителей в связи с карантинными ограничениями. При этом сумели сохранить наш главный капитал — персонал.  

Что касается трендов, то благодаря нашим усилиям украинский ритейл вышел на качественно новый уровень безопасности. Весь персонал магазинов проходит температурный скрининг, обрабатываются сертифицированными растворами поверхности в торговых залах, внедрены диджитал-сервисы, помогающие избежать очередей, а также начал работать наш собственный продуктовый интернет-магазин. Поэтому 2020-й стал годом наиболее ощутимых клиентом перемен. 

Если говорить о планах, то они остаются неизменными: расти, развиваться, открывать новые магазины, модернизировать уже работающие и заботиться о комфорте и безопасности клиентов, которых мы традиционно считаем партнерами по бизнесу. В 2021 году планируем расширить сеть до 1325 магазинов.  Также в приоритете остается наращивание присутствия в западном и южном регионах страны.  

Ваша компания активно замещает товары других производителей собственными торговыми марками. В чем суть такой политики и как она влияет на экономику компании? Можно ли сказать, что кризис — хороший момент предложить покупателям продукты такого же качества, как у других брендов, но под своей private label?   

— Корпорация владеет четырьмя собственными торговыми марками, причем охвачены все ценовые категории продукции. Премиальный сегмент представлен ТМ De Luxe Foods & Goods Selected, средний плюс — "Спецзаказ "АТБ"", средний — ТМ "Своя линия", наиболее экономный — ТМ "Разумный выбор".   

Каждая из указанных марок лидирует в своем сегменте рынка, отличается высокой технологичностью производства, европейскими требованиями к качеству, безопасности и органолептике. Ничуть не уступая по качеству продукции других брендов, эти товары обходятся клиенту значительно дешевле. В их стоимость не включены надбавки посредников, расходы на рекламу, промо и прочее. В этом просто нет необходимости. Доля продукции собственных торговых марок сегодня составляет 26% от ассортимента. Клиенты уже оценили продукты из нашего эксклюзивного ассортимента. Стоит также отметить, что продукция СТМ реализуется только в магазинах нашей торговой сети, поэтому к ней мы выдвигаем особые требования по качеству и безопасности. Ни пандемия, ни кризис не способны внести серьезные коррективы в эту стратегию. Мы заботимся о своем клиенте и предлагаем ему продукцию только самого высокого качества.  

Есть ли замеры эффективности рестайлинга магазинов "АТБ" в новой концепции? Как это повлияло на финансовые показатели компании?   

— Магазины нашей торговой сети в новой концепции, так называемые черные "АТБ", строятся с учетом самых современных требований. Это касается как архитектурных особенностей, стандартов энергоэффективности, так и уровня комфорта и удобства. Разумеется, они привлекают больше новых клиентов, быстро становятся любимым местом для покупок. Это подтверждается ростом среднего чека и товарооборота.  

За четыре года с того момента, как мы провели рестайлинг старого формата магазинов в новый концепт "черный маркет", таких магазинов уже открыто 388.  Кроме того, на стадии внедрения сейчас "АТБ-Экспресс" (удобный магазин у дома) и "Арка" — 4 и 3 соответственно.  В целом в 302 населенных пунктах 24 областей страны на сегодняшний день работает 1174 магазина "АТБ".   

Эксперты уверены, что наступило время, когда заработать можно не в жесткой конкуренции, а в сотрудничестве, создавая промышленные кластеры и экосистемы. Вы с этим согласны? И можно ли сказать, что в вашей компании выстраивают экосистему "от производства до продажи"?   

— Кроме прибыли важно помнить и о социальной значимости торгового бизнеса. В сотрудничестве с другими участниками рынка можно более эффективно проводить, например, благотворительные проекты и другие значимые для общества инициативы. Так, во время весеннего карантина в партнерстве с крупными почтовыми компаниями мы оперативно открыли сервис адресной доставки продуктов. В тесном контакте с местными властями поддержали пострадавших от весенних паводков жителей западных регионов продуктовыми наборами. В этом году жители 191 населенного пункта страны получили 580 тыс. бесплатных продовольственных наборов. Общий бюджет проекта составил 100 млн грн. Также наша компания откликнулась на просьбу Офиса президента и закупила во Франции 12 новейших лабораторных комплексов для областных лабораторных центров и больниц. Бюджет проекта составил 10 млн грн.   

Если говорить о кластере "от производства до реализации", то фактически в "АТБ" это уже есть. Как я уже говорил, это продукция наших собственных торговых марок, которая конкурентна на рынке и уже полюбилась миллионам клиентов.  

Какие навыки высших управленцев стали критичными во время экономических потрясений?   

— Важно понимать, что более 85% наших административных сотрудников в свое время пришли в "АТБ" на рядовые должности. Они росли, развивались, проходили обучение в наших учебных центрах и стали профессионалами очень высокого уровня. Кроме того, они отлично знакомы с работой магазина на всех этапах, поэтому могут эффективно и в максимально сжатые сроки реагировать на любые вызовы, будь то пандемия, карантин или финансовый кризис.   

Можно говорить о том, что способность компании быстро находить достойные решения и совершать правильные шаги — наше преимущество. Мы готовы к любой потенциальной форс-мажорной ситуации. В разных регионах страны сегодня работают 10 наших распределительных центров. В 2021 году планируем запуск собственного РЦ в Харькове и начало строительства РЦ в Хмельницком. Средний грузооборот в сутки сейчас 8143 тонны. Своевременно доставлять все эти товары нам помогает собственный грузовой автопарк (семь автоколонн — 741 машина). В этом году он был расширен на 86 грузовых машин. Общий пробег наших авто в месяц превышает 7 млн км.  

Лидеры будущего — Джек Уэлч или Илон Маск? Почему эмпатия становится конкурентным преимуществом?   

— Илон Маск бросил вызов современным технологиям, убеждениям, стереотипам, сделал то, что ранее считалось невозможным. Джек Уэлч также легенда в мире большого бизнеса. Он сумел вывести обычную промышленную компанию на глобальный уровень. Его принцип "улучшать или закрывать" актуален для любой компании, в том числе и на рынке ритейла. Без системного развития не будет эффективного движения вперед.  

Есть мнение, что в кризисе 2009 года бизнес выжил благодаря финансовым директорам, а в этом кризисе бизнесу помогут выжить директора по персоналу. Вы согласны с этим? Какие действия компании по предупреждению оттока кадров?   

— Как я уже неоднократно говорил, самым ценным ресурсом и главным капиталом в нашей компании считают сотрудников. Мы ценим каждого своего сотрудника, независимо от должности, образования и т. п. Безусловно, розничная торговля требует от работников максимальной самоотдачи. Справиться с оттоком кадров, в том числе и с массовым выездом специалистов за границу, нам помогает внимание к персоналу. Кроме того, что у нас конкурентная зарплата, которая зачастую намного выше средней по региону, мы прививаем сотрудникам понимание того, что именно в "АТБ" они получают уникальный шанс самореализовываться, развиваться, строить успешную карьеру в большой команде лидеров отрасли. Для энергичного человека, который нашел свое место и свое призвание в ритейле, у нас открыты все двери. Мы даем своим сотрудникам некую стабильность, спокойствие и ощущение уверенности в завтрашнем дне. Люди понимают, что они важны для компании, что любые их вопросы не останутся без внимания.  

Многие ваши коллеги уверены, что управленцы, выращенные в компании и являющиеся носителями корпоративной культуры, гораздо эффективнее приглашенных звезд. Согласны вы с этим?   

— Конечно. Мы много лет назад пришли к простому выводу: если нужен квалифицированный персонал, который любит свое дело, просто вырасти и обучи его. Так в Украине и появились собственные учебные центры "АТБ". Сегодня их четыре: в Днепре, Киеве, Одессе и во Львове. Эти кузницы кадров являются гордостью компании и обеспечивают постоянную потребность в квалифицированном персонале. Ежегодно в них проходят обучение более 4 тыс. сотрудников.   

Напомню, что ежегодно "АТБ" открывает около 100 новых магазинов, появляется 5-7 тыс. новых рабочих мест в самых разных уголках Украины. "АТБ" — крупнейший работодатель в отрасли, в корпорации более 64 тыс. сотрудников, и эта цифра постоянно растет.  

Как кризис повлиял на стратегические цели компании? Изменились сроки и методы планирования?   

— Наша традиционная стратегия динамичного развития не изменилась. На сегодняшний день мы применяем методику пятилетнего планирования с ежегодной актуа­лизацией. Такой подход к планированию был запущен нами в этом году, и он во многом обусловлен ситуацией с коронакризисом.  

Кризис также внес определенные коррективы и в другие стратегические направления развития. В частности, приоритетными стали диджитал-проекты, которые помогают делать покупки максимально безопасно и просто. Открылся онлайн-магазин полного цикла, сервис предварительного заказа и многие другие инновационные решения, дающие клиенту возможность снизить риски заражения коронавирусом, сэкономить время, силы и собственные деньги. Сегодня интернет-магазин "АТБ" работает в полном цикле для покупателей 1174 супермаркетов.   

В марте текущего года в Днепре и области был запущен проект по доставке продуктовых наборов в партнерстве с Rozetka и "Нова пошта". Спустя месяц он был масштабирован на всю Украину и охватил 7,7 тыс. населенных пунктов. В апреле клиентам стал доступен сервис предзаказа Click & Collect.   

В сентябре 2020 года у нас состоялся запуск технологии Scan & Go при помощи мобильного приложения "Скануй Купуй" в 10 магазинах сети. Покупатель сам сканирует и оплачивает выбранные товары и лишь на выходе в специальной зоне магазина предоставляет подтверждение об оплате.   

Кроме того, уже показал свою эффективность запущенный в 2019-м году чат-бот "АТБ", который общается с клиентами в мессенджерах Viber и Telegram. Количество его пользователей составляет более 26 тыс. человек.  

Что касается целей "АТБ", то основная у нас одна вот уже более четверти века — обеспечить широкие слои населения гарантированно свежими и качественными продуктами по доступной цене.