Борис Марков з корпорації "АТБ" про плани розвитку найбільшого дискаунтера

Які зміни відбулися на ринку продуктового роздробу останнім часом? Які тренди стали визначальними? Чи дійсно під час кризи відвідуваність дискаунтерів зростає?

Продуктовий роздріб — специфічний ринок, якому принципово дотримуватися споживчих тенденцій, а тому пластичність, мобільність та інновації є його основними характеристиками. Питання формату з одного боку умовне, а з іншого — динамічне. Класичні формати, які ми брали за приклад десять років тому, сьогодні дуже змінилися, а темпи та обсяги їхньої трансформації просто вражають. Мережі Aldi та Lidl вважалися еталоном дисконтноорієнтованої торгівлі і фактично заснували формат дискаунтера у його класичному розумінні. Це об"єкт з певною площею (від 700 до 1000 кв. м), з обмеженим асортиментом і жорсткою дисконтноорієнтованою ціновою політикою. Попри те що ці компанії були яскравим зразком сталості, останні два-три роки у них відбуваються стрімкі тотальні зміни. Сьогодні вони використовують інноваційні технології та тестують різні послуги — від інтернет-магазинів і електронних грошей до додаткових сервісів, фреш-груп тощо. Ці нововведення несхожі у різних країнах, що свідчить про локальну конкуренцію з іншими торговельними операторами.

На трансформаційні процеси на ринку продовольчого роздробу вплинула епідемія COVID-19 і пов"язані з нею економічні та соціальні кризові явища у світі. Наша корпорація виявилася більш підготовленою для роботи за форс-мажорних умов, хоча нам було нелегко.

Сьогодні ми об"єднуємо магазини, які істотно відрізняються не тільки за технологічністю, конфігурацією і площею, а й за своїм асортиментом. У нас є магазини для щотижневих і щоденних покупок, для міста і офісних центрів, ми активно розвиваємо мережу в сільській місцевості.

Ситуація з коронавірусом була краш-тестом для операторів продовольчого ринку, і для нас зокрема. Але ми гідно впоралися з цим випробуванням. Для наших магазинів, які щодня відвідують майже 4 млн покупців, ефективність, надійність та безпечність є не лише принципами корпоративної стратегії, але й основою продовольчої та епідеміологічної безпеки країни. Наслідки епідемії COVID-19 в економіці, фінансовій, соціальній та інших сферах сьогодні досить складно прогнозувати, тому потрібно бути готовим до роботи за нових реалій. Бути таким, як учора, вже не вийде.

Корпорація "АТБ" — найбільший платник податків  в Україні. Як ваші податки допомагають реалізовувати масштабні держпроекти?

Ми одна з найбільш прозорих і відкритих корпорацій в Україні. Компанія з року в рік нарощує обсяги виплати податків і зборів. Торік від корпорації "АТБ" до бюджетів різних рівнів і спецфондів надійшло загалом 12,6 млрд грн, що на 34% перевищує показники 2018 року.

В умовах децентралізації податки, які сплачує бізнес, становлять значну частину місцевих бюджетів. Це спонукає місцеву владу впроваджувати нові та розвивати наявні бізнес-проекти, покращує інвестиційний клімат, формує партнерські відносини між підприємцями та управлінцями. Безумовно, великі платники податків зацікавлені у тому, щоб їхні інвестиції були ефективними, створювали нові робочі місця, підвищували купівельну спроможність населення, формували нові споживчі запити і таким чином стимулювали зростання внутрішнього ринку. Соціальна відповідальність має бути обопільною.

Один із провідних напрямів сталої діяльності "АТБ" — впровадження енергоощадних та екологічних рішень. Які проекти були найбільш значущими і як вони вплинули на загальну економічну ефективність компанії?

Наша довгострокова стратегія передбачає зростання бізнесу з використанням передових європейських технологій, концепцій і практик розвитку дискаунтерів. Простота цього формату оманлива. Сучасний дискаунтер — це магазин з низькими цінами і водночас максимально комфортними умовами. Це маркет, де використовують новітні технології будівництва, освітлення та енергозбереження. Це "свій" магазин, максимально наближений до покупця, своєрідний елемент місцевого дизайну. Але симпатії споживачів уже не обмежуються ціновим рівнем і асортиментом товарів, їх дедалі більше хвилюють питання екологічності продукції, енергоефективності обладнання та приміщень, поводження з відходами та багато іншого.

Корпорація прагне максимально враховувати ці тренди. Кілька років тому ми дійшли висновку, що покупцю важливо розрізняти підформати. Нам, з одного боку, потрібно дати клієнту чітку, зрозумілу і просту ідентифікацію магазину. А з іншого — розділяти складову частину продукту у вигляді сервісу, асортименту та обладнання, які відрізнятимуть кожен магазин.

Йдеться про оновлення торговельних об"єктів, впровадження нових технологій та рішень. Від 2017 року магазини АТБ відкриваються в оновленій концепції, реконструюються наявні торговельні точки. Станом на липень цього року серед 1137 магазинів у 293 населених пунктах України приблизно третина працює в оновлених форматах. Ці магазини показують вищі результати у порівнянні з традиційними маркетами мережі.

Не менш важливим є вдосконалення бізнес-процесів. Компанія постійно впроваджує нові IT-рішення, зокрема за участі міжнародних експертів. Потрібно правильно визначати напрями розвитку, прогнозувати нові виклики і загрози ринку, а також адаптувати систему управління таким чином, щоб компанія не втрачала обертів. Під час впровадження інноваційних систем в управлінні бізнес-процесами компанія застосовує перевірені часом рішення, щоб скоротити витрати на помилки і підвищити прибутковість інвестицій. Нині триває розвиток систем BI і ERP, їхнє доопрацювання під вимоги компанії і чинне законодавство. Для автоматизації процесів мережі впроваджена ERP-система ORACLE Retail компанії ORACLE. Вона дозволяє управляти більшістю процесів — від корпоративних довідників до вирішення питань щодо асортименту і цін товарів на полицях. Також впроваджуються системи класу SRM для роботи з постачальниками і CRM для управління відносинами з покупцями.

Корпорація "АТБ" — один із найбільших благодійників у країні. Які ваші проекти допомоги українцям наймасштабніші? Скільки щороку компанія виділяє на такі програми?

Соціально відповідальне ведення бізнесу — пріоритетне завдання загальної стратегії корпорації. У межах благодійних проектів "АТБ" разом із благодійними фондами та громадськими організаціями надає допомогу літнім людям, малозабезпеченим, тяжкохворим, багатодітним сім"ям, а також медичним закладам та центрам соціального обслуговування.

У 2017 році був створений Всеукраїнський благодійний фонд "АТБ", який започаткував благодійну акцію "Дерево життя" на підтримку дитячих лікарень. Під час її проведення зібрали понад 3 млн грн, за які придбали сучасне медичне обладнання для обласних дитячих лікарень Дніпропетровщини, Харківщини, Одещини, Миколаївщини, Херсонщини, Київщини та Львівщини. У 2019 році стартував ще один благодійний проект фонду — "Благодій", у межах якого зібрали понад 3,5 млн грн для закупівлі медичного обладнання для дитячих лікарень в усіх областях України.

Під час карантину фонд реалізовував насамперед ті програми та проекти, які підтримують соціально незахищених українців. Корпорація виділила 100 млн грн для допомоги цій категорії населення у вигляді продуктових наборів та предметів постійного вживання. За підтримки Міністерства соціальної політики компанія передала 572 571 продуктовий набір для незаможних у 191 населеному пункті по всій Україні.

На прохання Офісу президента корпорація закупила у Франції 12 сучасних систем CFX96 для діагностики інфекційних захворювань на суму 10 млн грн. Це обладнання Всеукраїнський БФ "АТБ" передав обласним лабораторним центрам і лікарням у Житомирі, Полтаві, Івано-Франківську, Львові, Сумах, Чернівцях, Херсоні, Києві та Дніпрі.

Останнім часом компанія активно розширювалася і нещодавно вийшла на ринок Західної України. Як готуються такі експансії? Чи є особливості, які треба обов"язково враховувати під час виходу на ринки різних регіонів країни?

"АТБ" продовжує розвиток мережі своїх магазинів у всіх регіонах України. Станом на 22 липня вона налічує 1144 магазини у 293 населених пунктах. Від початку 2020-го ми відкрили 61 новий магазин і 15 після реконструкції. Як і раніше, приділяємо особливу увагу розвитку мережі на заході та півдні, від початку року там запрацювали 24 і 7 нових магазинів відповідно. Компанія системно підходить до освоєння нових регіонів. Цьому передують серйозні маркетингові дослідження, аналіз регіональних споживчих переваг, щільність населення, стан ринку праці, комунікацій та багато інших чинників.

Одним із найважливіших завдань є побудова у нових регіонах ефективної логістики. Сьогодні до логістичної інфраструктури "АТБ" входять десять сучасних мультитемпературних розподільчих центрів категорії "А" загальною площею понад 200 тис. кв. м. Вантажообіг РЦ ста­новить щороку понад 2,5 млн тонни. Вони обслуговують 95% товарообігу всіх магазинів мережі. 

Триває робота з розвитку та модернізації логістичної інфраструктури. Зараз перебуваємо в активній фазі будівництва власного розподільчого центру в Харкові. Плануємо ввести його в експлуатацію на початку наступного року, а в другому кварталі — запустити власну логістику в Харківському регіоні, замінивши два орендованих РЦ.

Також в активній фазі придбання земельної ділянки у Хмельницькій області під зведення нового розподільчого центру. За нашими планами, будівництво розпочнеться 2021 року, а в першій половині 2022-го розраховуємо отримати його в своє розпорядження і запустити повний комплекс складських операцій.

Корпорація заявляла цього року, що "АТБ" може зрости щонайменше утричі. Завдяки чому можливе таке зростання?

Зважаючи на зміни від коронакризи, ми розвиватимемо низку напрямів для подальшого зростання компанії. Йдеться про запуск торгівлі онлайн та діджиталізацію роботи FMCG-ритейлера, розвиток нових форматів, розширення лінійки товарів власних торговельних марок, а також відкриття нових та модернізацію наявних магазинів.

Щодо розвитку e-commerce, то ми дотримувалися вичікувально-підготовчої позиції. Але все кардинально змінилося після запровадження карантину. За понад два місяці  корпорація "АТБ" втілила у життя відразу декілька діджитал-проектів.

Уже 20 березня стартував спільний із Rozetka та "Нова пошта" пілотний проект доставки продуктів і товарів першої необхідності для тих, хто був у зоні підвищеного ризику зараження. За два тижні географія проекту охопила майже 8 тис. населених пунктів, де працює "Нова пошта". Цей проект унікальний, адже він на 100% соціальний. Компанії працювали з нульовим прибутком, покриваючи лише витрати на його реалізацію.

Протягом двох місяців запрацював наш власний інтернет-магазин: 6 квітня ми запустили технологію click & collect, коли можна замовити товари онлайн, обрати тимчасовий слот у зручному для споживача магазині і  абрати замовлення, сплативши за нього на місці. Спочатку сервісом могли ско­ристатися у Дніпрі та області, а від 24 квітня — по всій Україні, приблизно у 300 містах, де є магазини "АТБ". 

На сьогодні інтернет-магазин працює за повним циклом: від замовлення та оплати товарів онлайн до адресної доставки замовленого до дверей клієнта. Від червня ми масштабуємо сервіс по всій країні.

Як змінилася кадрова політика компанії під час масового відтоку українців за кордон? Завдяки чому компанія рекрутує та утримує нових співробітників?

Кадрова політика не змінилася. Наші головні цінності — це стабільність і безпека. Ми завжди вчасно виплачуємо заробітну плату, у нас працюють лише офіційно оформлені співробітники. Якщо ми обіцяємо певний рівень доходу за виконання чітко визначених стандартів компанії, то виконуємо свої обіцянки.

Компанія системно мінімізує ризики, пов"язані з відтоком робочої сили за кордон, забезпечує для співробітників партнерський рівень взаємин: комфортні умови праці, конкурентоспроможний рівень зарплат, можливість кар"єрного зростання та розвитку.

Завдяки динамічному розширенню географії присутності і розвитку бізнесу компанія підтверджує своє багаторічне звання одного з найбільших роботодавців країни. Лише від початку цього року штат поповнився 7246 новими співробітниками. Навіть у непростий щодо працевлаштування час — на карантині — робочі місця в "АТБ" отримали 2,4 тис. українців.

Компанія приділяє велику увагу мотивації співробітників. Існує кілька постійних заохочувальних програм. У пріоритеті — розвиток кадрового потенціалу. Компанія відкрила чотири навчальні центри у Дніпровському, Київському, Львівському та Одеському регіонах, в яких за рік проходять навчання майже 3,5 тис. співробітників. Є система дистанційного навчання, регулярно проводяться тренінги, семінари. Крім знання основних торгових процесів співробітники вивчають менеджмент, маркетинг, логістику. У 2018 року запроваджені програми, спрямовані на клієнтоорієнтованість і розвиток бренда. Процес розвитку персоналу постійно автоматизується. Так, 2020 року плануємо закінчити проект з автоматизації управління кар"єрою і розвитком співробітників, що дозволить нам перейти до моделі корпоративного університету.

Компанія багато інвестує у навчання менеджерів. Що має знати ефективний менеджер "АТБ"?

Я не думаю, що у цьому питанні ми відрізняємося від інших компаній. Звичайно, професійне навчання різниться залежно від категорії співробітників. Якщо у топів ми розвиваємо управлінські компетенції, то працівники магазинів здобувають освіту за фахом "продавець продовольчих/непродовольчих товарів".

Стабільність та безпека потребують відповідальності та конкретних результатів. Для кожної посади — це певний набір знань і навичок. Програми розвитку складаються з урахуванням специфіки посади: що більша відповідальність, то необхідний більший обсяг знань і навичок.

Важливе значення має і самоосвіта наших співробітників. Сучасні комунікаційні технології дають можливість отримувати різну інформацію, підвищувати свій професійний рівень, здобувати нові знання. Але це питання особистої мотивації співробітника.

Які нові формати магазинів спрацювали, а які ні і чому?  Які зміни чекають на компанію? На чому буде акцент і як це стосуватиметься змін в уподобаннях українців?

Наприкінці 2016 року ми запровадили серію експериментів, мета яких — підвищення ефективності роботи магазинів, задоволення споживчих запитів і поліпшення комфорту для покупців. Програма рестайлінгу в так званий чорний "АТБ" сьогодні охопила приблизно третину магазинів, майже всі нові торговельні об"єкти відкриваються у цьому підформаті. З інтенсивністю 50-60 магазинів на рік поступово оновлюємо наявні точки. Плануємо пришвидшити темпи рестайлінгу до 70 маркетів на рік і переформатувати всю мережу "синіх" магазинів.

Щодо зростання ефективності оновлених магазинів, то все залежить від параметрів реконструкції, зміни площі, локації і конкурентного середовища. Діапазон зростання магазинів після рестайлінгу перебував у межах від 10 до 100%. Найвищих показників досягають одиниці, що зумовлено перебудовою та істотним розширенням магазину, коли невелика торговельна точка перетворюється на повноцінний маркет з великим паркінгом і додатковими сервісами.

Також у наших планах остаточно визначитися з магазинами середнього формату: затвердити їхню асортиментну матрицю, рівень сервісу і торгову націнку.

Крім того, обговорюємо і опрацьовуємо додаткові нестандартні підформати. Думаю, вони стануть приємним сюрпризом для наших споживачів і неприємним — для наших конкурентів. Це будуть кардинальні зміни у порівнянні з тим, що у нас є зараз.