Снизить риски и обеспечить ресурсы для того, чтобы бизнес-стратегия дала результат. Выработать новую стратегию, благодаря которой компания вырулит из кризиса. Реализовать план "Б", который изменит все. За 30 лет совокупного опыта в составе наблюдательных советов разных компаний мы оба не раз брали на себя эту ответственность.
Конечно, бывают случаи, когда компания способна силами собственных менеджеров сделать нужный шаг и не прогадать. Но чаще собственники или акционеры больших компаний приглашают внешних менеджеров. И на поверку оказываются правы, потому что наблюдательный совет ценен своим свежим взглядом и способностью выработать цельное стратегическое видение бизнеса. Именно эти качества позволяют членам совета оценить ситуацию со стороны и предложить оптимальное решение.
Так чем может быть полезен набсовет компании, которая ищет свой путь? На наш взгляд, есть четыре ключевых ответа, каждый из которых основан на нашем опыте в сфере инвестиционного менеджмента.
Подписывайтесь на Telegram-канал delo.uaПравильно подбирать людей
В этом отношении особенно яркой для нас была история с Platinum Bank, где в 2006 году ситуация оставляла желать лучшего — компании было трудно выйти на прибыль. Ответственность за выход из проблемного периода легла на Наблюдательный совет, который взялся проанализировать ситуацию и найти решение. В результате совет назначил СЕО Грега Краснова — предпринимателя-визионера с яркими лидерскими качествами.
На входе он получил среднестатистический банк с фокусом на ипотечных кредитах. Придя на должность, Краснов собрал команду эффективных менеджеров-единомышленников, разработал новую стратегию развития и добился ее одобрения Набсоветом. Он также добавил банку еще одну, очень важную бизнес-линию — потребительские кредиты. Впоследствии этот шаг доказал свою своевременность и эффективность, особенно в кризисный 2008 год, когда ипотеку в валюте банки давать перестали.
За семь лет Platinum превратился в один из самых эффективных банков в Украине со специализацией на потребительских кредитах. В 2013-м он был успешно продан и до сих пор сохраняет хорошие позиции на украинском рынке.
Кардинально менять стратегию
До 2005 года производитель сыров "Шостка" преимущественно ориентировался на российский рынок и на экспорт в целом. В то время так делали многие украинские производители — на рынке страны-соседа работать было легко и прибыльно. Но уже тогда набсовет "Шостки" понимал риск, который несет ориентация на продажи в России, которая время от времени предпринимала шаги по ограничению импорта товаров из Украины.
Что интересно — на соседском рынке все отечественные компании были одними из многих и мало чем выделялись. Несмотря на то, что в Украине "Шостке" нужно было приложить много усилий к формированию бренда и завоеванию позиций, Набсовет принял решение изменить стратегию и переориентировать компанию на локальный рынок. Благодаря этому "Шостке", которая впоследствии полностью свернула активность на рынке России, уже через два года удалось закрепиться на внутреннем рынке, выстроить крепкий национальный бренд, удвоить показатель EBITDA и войти в тройку лидеров отрасли. Похоже на рекордный срок для таких достижений, правда?
В 2007-м предприятие был приобретено сыроваренной группой Bel. Французский гигант использовал украинскую компанию как платформу для входа на украинский рынок. В этой истории роль независимых директоров состояла в мощном эффекте синергии между дальновидным подходом и способностью рисковать.
Обеспечивать ресурсы для реализации стратегии
В 2010 году в молдавской Bostavan Wineries Group все говорило о том, что нужны изменения. На тот момент виноделы страдали от собственной многовекторности и неоправданного распыления усилий: продуктовая линейка компании включала около 500 позиций, которые продавались на более чем 20 рынках. В результате Bostavan терпела убытки из-за трудностей с поставками, производством и сбытом. На этом этапе компанию приобрел инвестфонд Horizon Capital, после чего бизнес-стратегию группы было решено пересмотреть.
В результате бизнес сфокусировали на 50 продуктах для нескольких ключевых рынков — Молдовы, Румынии, Польши. Кроме того, представители акционерного капитала совместно с менеджментом компании решили избавиться от неприбыльных коньячных активов Bostavan, реструктурировать корпоративный долг и влить в основной бизнес дополнительный капитал. Своевременное перераспределение ресурсов доказало свою эффективность — компании удалось привлечь внешние инвестиции от ведущих мировых финучреждений.
Консолидированная экспертиза и опыт, глобальная ревизия бизнеса и сотрудничество совета с менеджментом помогло уже в следующем году вывести бизнес Bostavan на прибыль. С тех пор EBITDA этой молдавской винодельни удваивался из года в год, и сейчас это самый успешный винный холдинг в Молдове.
Контролировать риски
В кейсах "Шостки" и Bostavan решения наблюдательного совета позволили свести к нулю зависимость производителей от большого и выгодного, но рискованного российского рынка. К примеру, выход виноделов Bostavan на рынки соседних стран дал возможность обезопасить компанию от последствий, которые позже могло вызвать закрытие российских рыночных площадок по политическим причинам. "Шостка" смогла сконцентрироваться на своем, локальном рынке и полностью выйти из России, что позже тоже оказалось правильным решением.
Если смотреть шире, то каждый шаг наблюдательного совета направлен на снижение бизнес-рисков. Совет просчитывает шаги наперед, мыслит долгосрочной перспективой. Именно такой взвешенный подход позволяет компаниям вовремя определять риски и управлять ими.