Юрий Лазебников из TECHIIA о становлении, текущих делах и планах экспансии холдинга

С чего начиналась компания и как проходило ее становление на рынке?

— В 2019 году холдинг TECHIIA объединил киберспортивную компанию WePlay Esports и около 10 различных бизнес-направлений, которыми мы управляли вместе с партнером Олегом Кротом. Среди них IT-продуктовая и IT-сервисная компании, производство плюшевых игрушек премиум-класса, венчурная студия, девелоперская компания. Мы открыли офисы на Кипре и в Лос-Анджелесе (США), представительства в Гонконге и Сингапуре. Сейчас TECHIIA — это международный технологический холдинг.

Было несколько мотивов его создания. Первый — повысить эффективность бизнеса, ведь холдинг — это своеобразный центр компетенций, в котором мы собрали команду профессионалов. Второй — оптимизировать затраты и диверсифицировать риски. Наши бизнесы за два с половиной года выросли более чем в 10 раз, получили международный статус. Третий — мы хотели воплощать принципы устойчивого развития.

Сегодня киберспортивный медиахолдинг WePlay Esports — одна из крупнейших платформ в киберспорте в мире. Недавно мы подписали меморандум с Минцифры, в рамках которого кроме развития IT-отрасли и киберспорта в Украине планируем также строительство крупного дата-центра в Херсонской области с инвестициями в $1 млрд. Сейчас ожидаем принятия изменений в закон о рынке электроэнергии. Это один из вызовов не только для нас, но и для государства: насколько оно готово использовать преимущества нашей страны, чтобы привлечь крупные IT-инвестиции.

Расскажите о тех событиях, которые стали поворотными этапами в становлении компании на рынке.

— Самые крупные трансформации начинаются внутри компании. Еще в 2018 году мы с Олегом Кротом поняли, что сможем использовать многие бизнес-возможности, как только уйдем от операционного управления и окончательно систематизируем наши бизнесы. Это и произошло в 2019-м с созданием холдинга TECHIIA. Да, мы переживаем кризис роста, но он был ожидаем. Постоянная трансформация и адаптация к новым условиям — это наше нормальное состояние на сегодня.

Само создание холдинга стало новым этапом развития. Недавно киберспорт признали официальным видом спорта в Украине. Мы видим в этом большие возможности для себя и рынка. Подписание меморандума с Минцифрой также многообещающее событие. Но чтобы запустить один из самых крупных наших проектов — строительство дата-центра, нам нужна закрепленная на законодательном уровне возможность подписания долгосрочных контрактов с госпредприятиями на поставку электроэнергии. Наш основной офис и сотрудники находятся в Украине, но мы конкурируем на мировом рынке, поэтому наш горизонт планирования очень длинный. Мы учитываем, как меняется бизнес в мире, какие новые возможности открываются и какие инструменты появляются.

Какие тренды влияют на вашу отрасль и вашу компанию? Какие вызовы стоят перед компанией сейчас и как она намерена их решать?

— Мы работаем в нескольких отраслях, но все они так или иначе связаны с новыми технологиями, а это значит, что пространство, в котором мы работаем, очень изменчиво. Границы между странами все больше стираются, этому не помеха разница культур и даже карантин. Развивая киберспорт, мы выходим за рамки узкой аудитории, ведь карантин способствовал росту интереса даже среди тех, кто ранее не играл в компьютерные игры. Развивая бизнес мерча, мы объединяемся с партнерами, чтобы усилить дистрибуцию, а развивая IT-сервисную компанию, выходим на рынки Японии и Китая.

Для нас самый большой вызов — преодолеть внутренний кризис роста. Мы растем быстрее, чем успеваем набирать персонал и обеспечивать свои проекты необходимыми человеческими ресурсами. Это нормальный этап, так что мы вкладываемся в рекрутинг и HR, развиваем бренд работодателя, чтобы профессионалы хотели работать в TECHIIA.

Какие бизнесы входят в компанию и какой рынок основной для вас — внутренний или внешний?

— В TECHIIA входят разные бизнесы. WePlay Esports — это холдинг в холдинге, куда входят киберспортивный оператор, турнирная платформа и профильное медиа. Компания Enestech делает программные продукты, самый известный из них — SENET, SaaS-сервис для компьютерных арен. Фабрика WP Merchandise шьет лицензионные высокодетализированные игрушки по мотивам игр и комиксов. Компания j:Mind Systems разрабатывает IT-решения, занимается консалтингом и поддержкой продуктов.

Рынок для любой из перечисленных компаний — вся планета. Закрытие границ, как ни парадоксально, помогает глобализации мира еще больше. Мы идем со своими бизнесами туда, где нужны людям.

Как в компании налажен процесс производства, применяются ли собственные организационные наработки? Существует ли собственный центр разработок?

— В каждой компании холдинга есть свои R&D-команды, а на уровне всей TECHIIA работает венчурная студия VRTX Venture Lab. Она ищет и анализирует новые технологии и активы, а также генерирует бизнес-идеи и предлагает холдингу новые коллаборации. VRTX — это как раз наша рука на пульсе рынка и одновременно аккумулятор компетенций. Например, с помощью лаборатории мы пришли к идее венчурного фонда для киберспортивных стартапов, который уже совсем скоро запустим. Задача VRTX — умножать заработок холдинга.

Какой стиль управления исповедуется в компании, чтобы сделать ее максимально устойчивой в нынешнее время?

— Стиль мгновенной реакции на возникающие события. В зависимости от ситуации он может быть более авторитарным или более динамичным. Иногда акционерам приходится глубже погружаться в операционную деятельность, а иногда мы даем максимум свободы гендиректорам на местах, чтобы высвободить ресурсы и сделать управление более эффективным.

Кроме того, каждая компания холдинга TECHIIA устрое­на по-разному. К примеру, киберспорт и строительный девелопмент требуют абсолютно разных методов управления и разных руководителей. Приверженность какому-то стилю управления, когда неясно, что будет завтра, — это путь в никуда.

Как обучается персонал и почему это важно? Как в компании рекрутируют и удерживают персонал?

— Учиться — естественная потребность homo sapiens. У нас это одна из базовых ценностей, потому что все бизнесы холдинга быстро растут, постоянно нужны руководители на новые проекты. Мы стараемся максимально закрывать эти потребности собственными кадрами. Например, запустили внутреннюю программу TECHIIA Success для развития руководителей и CEO. Сотрудники постоянно делятся между собой опытом успехов и факапов, а это хорошо синхронизирует и прокачивает команду. Компания компенсирует 50% стоимости внешних профильных курсов.

Мы поощряем сотрудников делать рекомендации по рекрутменту. Чаще всего коллега предлагает наши вакансии тем, кому доверяет, и велика вероятность, что эти люди нам подойдут. Участвовать сегодня в вузовских программах и ярмарках по объективным причинам сложно, однако мы сотрудничаем с университетами и организация­ми, которые проводят хакатоны и курсы профориентации для молодежи.

Лучший фактор удержания — внутренняя мотивация сотрудника. Мы еще на этапе найма выясняем, где и как хочет развиваться будущий коллега и получит ли он у нас это. Никакие плюшки и золотые клетки не удерживают так, как интерес к делу и возможность проявить потенциал. Хотя плюшки у нас тоже есть, но это приятный бонус, а не основа. Основа — совпадение по ценностям, минимизация бюрократии, свобода в выражении идей и их реализации. А расти, с учетом наших темпов, у нас есть куда.

Многие ваши коллеги уверены, что управленцы, выращенные в компании и являющиеся носителями корпоративной культуры, гораздо эффективнее приглашенных звезд. Вы с этим согласны?

— Конечно, сотрудничать приятнее с тем, кому доверяешь, с кем в течение нескольких лет работал рука об руку. Но это не значит, что на рынке нет классных специалистов, готовых влиться в проект и вместе с нами его реализовывать. Тем более, если в стремительно растущих компаниях нет возможности быстро вырастить необходимое количество нужных профи. Мой рецепт прост: не нужно брать ненастоящих звезд, нужно брать талантливых специа­листов, и желательно очень культурных.

Как изменились критерии "правильного" решения? Какие маркеры этого термина стали новыми для управленцев компании?

— Если решение не приводит к ошибкам и убыткам, оно наверняка правильное. Это единственный критерий. Если менеджер принял очень рискованное решение, но оно привело к росту прибыли и новым возможностям, он поступил правильно. 

У управленцев есть функции, не связанные напрямую с генерацией прибыли: управление ресурсами и финансами, рекрутинг. Для измерения эффективности работы таких специалистов используются особые метрики. У нас есть некоммерческий фонд "Фундація Течія", для оценки работы которого используются некоммерческие критерии: какому количеству клиник мы купили новое оборудование и скольким людям помогли улучшить здоровье. Но в бизнесе параметр эффективности один — количество заработанных за единицу времени денег.

Какие навыки у высших управленцев стали критичными во время экономических потрясений?

— Ключевой навык — уметь работать головой, а не с помощью печатей, электронных писем и скрамбордов. Создавать идеи, ежедневно реагировать на изменение ситуации, быть быстрым, обладать ярким умом, не бояться генерировать новое и доносить это команде. А экономические потрясения происходят постоянно, как и экономический рост. И если управленец не готов к потрясениям, он просто не понимает, как устроен этот мир. Нужно уметь зарабатывать и на падениях, и на взлетах. 

Лидеры будущего — Джек Уэлч или Илон Маск?

— Эти персонажи в тренде сейчас. Не хочу апеллировать к Нассиму Талебу, но сейчас никто не в состоянии сказать, кто будет лидером в будущем, будут ли это люди, которым удастся увеличить срок жизни, или изобретатели космических технологий.

Еще недавно никто не знал, что появятся Марк Цукерберг, Илон Маск, Сатоши Накамото, Сергей Брин, Ларри Пейдж и остальные герои нашего времени. Кто мог предположить, что человек, открывший онлайн-магазин по продаже книг, станет владельцем самой дорогой корпорации мира? Никто. Что будет завтра? Посмотрим. Надеюсь, наши имена дополнят предложенный вами список.

Почему эмпатия становится конкурентным преимуществом?

— У топовых управленцев количество hard skills имеет меньшее значение, чем знание психологии, умение чувствовать настроение команды, потенциальных партнеров и рынок. Глава огромной IT-компании никогда не будет самым лучшим программистом, как и руководитель Lockheed никогда не сможет построить самолетный двигатель у себя в гараже. У них другие задачи: чувствовать рынок, команду и понимать, как можно извлечь больше прибыли из конкретной ситуации или уменьшить убытки.

Мы живем не в мире роботов, а в мире людей, чувств и эмоций, и очень важно чувствовать, например, настрое­ние партнера по переговорам. От этого зависит и стиль общения, и формат презентации. Задача руководителя — расшифровать эмоцию. Это может предопределить совместную работу в будущем.

Некоторые ваши коллеги называют кризис возможностью для рывка, другие выводят деньги в кеш, а третьи или становятся лидерами рынка, или просто на нем закрепляются. Я так понимаю, что вы из третьей категории. Что вы и ваша компания делаете в кризисные периоды?

— Кризис — отраслевое понятие. Нельзя говорить о том, что кризис в сфере кредитования недвижимости в США одновременно означает кризис в киберспорте. Понятно, что сегодня кризисом называют глобальные экономические потрясения, пандемию и локдаун. Но для киберспортивного направления 2020-й стал годом рывка: на рынке освободилось много ниш из-за массовой отмены спортивных ивентов. По сути, из всех доступных для аудитории спортивных событий во время локдауна остался только esports. 

Конечно, когда у потребителей становится меньше денег, это отражается на бизнесе. В такие моменты самым актуальным является вопрос перепрофилирования и поиска новых возможностей. Сейчас в мире 8 млрд человек, и все они потребляют примерно одинаковый контент и сервисы. Всего-то и нужно сделать им предложение, соответствующее моменту.

Очень надеюсь, что ваше представление о нашей компании соответствует действительности: мы всегда стараемся занять позицию лидера. Вообще, если бизнес не хочет занять позицию лидера, это плохой бизнес. Зачем его вести?

Олег Крот и Юрий Лазебников, управляющие партнеры  холдинга TECHIIA

Эксперты уверены, что вместе с переменами наступило время, когда заработать можно будет не в жесткой конкуренции, а в сотрудничестве, создавая промышленные кластеры и экосистемы. Вы согласны?

— Я верю в ситуативное партнерство под конкретные сделки и ситуации на рынке. Но долгосрочно — нет. Как пример, украинские мобильные операторы смогли договориться о покрытии метрополитена 4G.

В партнерстве двух бизнесов нет ничего плохого, если они понимают какие-то преимущества для себя. Часто это заканчивается поглощениями или слияниями. Мы видим это в автоиндустрии, где весь мир поделен между гигантами и дюжины автомобильных марок принадлежат одному-двум автомобильным концернам.

Как нынешний кризис повлиял на стратегические цели компании? Как изменились сроки и методы планирования?

— Мы только ускорили темпы. Я понимаю тяжелую экономическую ситуацию в мире, но также понимаю, что для тысяч успешных компаний это не кризис, а период их активного роста, когда они занимают новые ниши на рынке. А в это время их коллеги собирают борды в огромных митинг-румах, обсуждая, что же делать. Более активные или агрессивные компании просто занимают большую нишу на рынке. Мы одна из них, это однозначно.

Мы родились в СССР, выросли в Украине 90-х, бизнес начали делать в нулевых. Для нас кризис — это обыденность.

Что компания планирует предпринять в будущем? К чему это приведет и как повлияет на экономику предприятия?

— План один — экспансия. Компания все больше занимается освоением новых рынков. Нам как собственникам это безумно приятно, и даже не столько с точки зрения наращивания капитала, нам просто нравится работать в разных культурах и на разных континентах. Мы планируем присутствовать там, куда сможем дотянуться: в США, Канаде, Японии, Бразилии, Китае, Австралии, Новой Зеландии и на Филиппинах. Конечно, хотим получить эффект синергии за счет очень широкого спектра компетенций: от IT и киберспорта до девелопмента, химии, физики, наукоемких отраслей и так далее.

Каким видите свой бизнес в долгосрочной перспективе?

— Десятки тысяч сотрудников и много миллиардов заработка. Когда ты присутствуешь в 50 странах, понятно, что твой финансовый поток должен измеряться миллиардами, чтобы поддерживать и развивать бизнес. Но это не значит, что у акционеров под подушкой лежат миллиарды. За этим лучше к Пабло Эскобару.

Многие работодатели говорят о том, что кризисы диктуют и новые требования к сотрудникам. Теперь надо не просто быть специалистом в своей профессии, но также владеть смежными специальностями, то есть становиться универсальными специалистами. Какие еще критерии станут важными для эффективных сотрудников?

— Есть некое влияние времени на любую профессию. Например, повсеместное проникновение IT делает навыки владения компьютерной техникой обязательными практически для всех отраслей — от кассира в супермаркете и оператора фрезерного станка с ЧПУ до HR-специалиста и экономиста.

Часто более эффективным является как раз тандем из нескольких специалистов с узкими навыками и знаниями, чем один человек с высоким уровнем банальной эрудиции, который знает всего по чуть-чуть. В этом плане ничего не поменялось, просто добавились навыки, необходимые для выживания в современном мире. Сейчас это больше связано с IT, а все остальное, по-моему, осталось плюс-минус на том же уровне, как было в ХХ веке.

Чем выше уровень руководителя, тем выше у него уровень навыков, способных объединять специалистов с разными направлениями. Чем ниже мы опускаемся к уровню профессионала, который растет горизонтально и полирует себя до совершенства, тем меньше ему нужно вот таких "склеивающих" навыков.

Сейчас все чаще ранее узкоспециализированные компании расширяют свои направления бизнеса, например, топливные компании открывают рестораны, а мобильные операторы выдают кредиты населению.

В чем смысл такой эволюции? Что лучше: сфокусированность на одном бизнесе или такая всеядность?

— Это вечный спор. Мне кажется, вопрос в готовности акционеров быть приверженцами той или другой модели поведения, потому что успешными можно быть и так, и так.

Например, есть ультрауспешная компания Amazon, которая специализируется на e-commerce и является лидером в этой отрасли. Но даже Amazon, Apple или Google находятся не на вершине пищевой цепочки. При этом не стоит забывать, что они кому-то принадлежат. Ими владеют люди и компании, которые диверсифицируют свои потоки и вкладывают деньги в разные бизнесы.

Кто-то выбирает свой путь в развитии компании, кто-то в правильном инвестировании и распределении капиталов среди множества бизнесов. Я уверен, что, несмотря на успех Amazon, у Джеффа Безоса есть инвестиции в другие компании и отрасли.