Михаил Шелемба, СЕО "Датагруп": как расти дальше, если пик маржинальности пройден

Відкрийте нові горизонти для вашого бізнесу: стратегії зростання від ПриватБанку, Atmosfera, ALVIVA GROUP, Bunny Academy та понад 90 лідерів галузі.

12 грудня на GET Business Festival дізнайтесь, як оптимізувати комунікації, впроваджувати ІТ-рішення та залучати інвестиції для зростання бізнесу.

Забронировать участие

Новый руководитель сосредоточился на антикризисных мерах. Реформы коснулись всех механизмов "Датагруп" — от направлений бизнеса до региональной структуры компании. То, что реанимация прошла успешно, стало понятно по растущим финансовым результатам: маржа выросла до 40%, а долги перестали сдерживать рыночную экспансию. СЕО "Датагруп" Михаил Шелемба рассказал о том, как компания, достигшая предела маржинальности, будет расти дальше.

Какие вызовы стояли перед вами, когда вы четыре года назад вступили в должность, и какие задачи решае­те сейчас?

— Основной проблемой были падающие финансовые показатели. В телеком-отрасли, кроме выручки, измеряется и EBITDA-маржа. Этот показатель важен, поскольку он является универсальным и служит базой сравнения для всех операторов и компаний, в том числе и на других рынках. Маржа ниже 30% при необходимости значительных инвестиций является низким показателем, и тогда компания либо уходит с рынка, либо с кем-то объединяется, либо повышает маржу. Наша маржа тогда была 22%.

Ситуация усложнялась тем, что у нас был очень серьезный кредитный портфель. При EBITDA 228 млн грн наш общий кредитный портфель составлял 725 млн грн. На западных рынках, где кредитные ставки низкие (4-5% годовых), такое соотношение считается допустимым, но у нас при ставке кредитования около 20% такое соотношение неприемлемо. Компания могла тратить минимум, только чтобы поддерживать сеть в рабочем состоянии и платить проценты по кредиту.

Второй вызов состоял в том, что компанией управлял временный СЕО и команда пребывала в состоянии неопределенности. Коллеги уже присматривали для себя новые варианты трудоустройства, да и работа с сотрудниками ограничивалась функциями отдела кадров, ни о каком управлении персоналом речь не шла.

Третий вызов — беспокойство клиентов. Наш бизнес направлен на корпоративных клиентов, то есть нацелен на долгосрочные отношения. Нашим клиентам небезразлично, что происходит у оператора, поскольку от него зависит работоспособность важной для бизнеса инфраструктуры.

Было много других проблем, но эти три — основные, и если бы мы не приняли срочные меры, то прошли бы точку невозврата, после которой восстановиться было бы невозможно.

Как мы выходили из сложившейся ситуации? Если акционеры не дают дополнительные средства, формула проста: либо повышать доходы, либо снижать издержки, либо оба этих варианта. Мы сфокусировались на высокомаржинальных продуктах и повышении операционной эффективности. Обычно подключение длится три-четыре месяца, но мы сократили этот срок на треть. Кроме того, нашли массу возможностей экономить на закупках и решили сотрудничать не со множеством поставщиков, а лишь с несколькими. Увеличив объем закупок у одного поставщика, мы могли рассчитывать на большую скидку. Так мы сэкономили на закупках 15% от прежнего объема затрат. Остальные затраты мы стали планировать после ответа на вопрос: "Можем ли мы без этого прожить?".

В итоге к концу 2016 года наша маржа выросла до 26%, в 2018-м мы достигли 30% по этому показателю. Нам удалось погасить часть долгов и уменьшить кредитный портфель почти в два раза. Если раньше наш долг был в три раза больше EBITDA, то сейчас он находится на уровне 0,3. В этом году средний уровень маржи компании составил 41%, а за предыдущие два-три месяца мы вышли на 43%.

Но при этом мы знаем, что в телекоме нужно предпринять нечто чрезвычайное, чтобы выйти на уровень маржи в 60%, как у мобильных операторов. Ситуация усугубляется еще и тем, что на рынке фиксированного телекома работает много небольших операторов, конкурирующих с крупными игроками. У них нет такой налоговой нагрузки, как у нас, и это влияет на цену их услуги и опосредованно на общий уровень цен на рынке.

Мы понимаем, что уже достигли верхней границы маржинальности и эффективности. Если дойдем до 50%, это будет фантастический результат даже в мировом масштабе. Важно отметить, что я оперирую цифрами исходя из стандартов отчетности FRS15. Если пересчитать их на FRS16, возможно, мы уже перешли отметку в 50%.

В 2019 году показатель маржинальности вырос на 40% по отношению к 2018-му, а в этом году рост составит около 20% по сравнению с прошлым. Чтобы расти дальше, у нас есть два пути: наращивать доходы либо консолидироваться.

А вывод на рынок новых продуктов вы не рассматриваете?

— Новые продукты появляются тогда, когда на них есть спрос. По сути, мы для каждого клиента предоставляем его персональный "новый" продукт, изменяя существующие пакеты под его потребности.

Кроме того, нужно понимать, что новые продукты никогда не приносят быстрой прибыли. Чаще всего прирост составляет 1-2%. Например, мобильные операторы ставят перед собой задачу достичь 5% от общего дохода за счет новых продуктов. Насколько я знаю, сейчас их показатель составляет 1-2%.

В телекоме все движется медленно, нужно несколько лет планомерно вкладывать в новые продукты и развивать их. Поэтому новые продукты нужны не для дальнейшего роста маржи, а чтобы оставаться интересным для клиента. Эту задачу мы стараемся решать за счет R&D. У нас есть направление кибербезопасности, по которому мы уже работаем с рядом клиентов.

Кибербезопасность — высокомаржинальный продукт?

— Этот продукт у нас позиционируется в привязке к текущим сервисам. По каждому клиенту мы решаем, что для нас важно. Если вопрос стоит о развитии взаимоотношений, мы готовы начать проект с низкой маржой, чтобы сотрудничество было долгосрочным.

Кибербезопасность — это, скорее, инвестиционный инструмент развития отношений с клиентом. У нас нет задачи заработать на нем прямо сейчас.

Недавно мы проводили семинар по кибербезопасности для наших бизнес-клиентов, где презентовали свое комплексное решение в области кибербезопасности DataProtect. С его помощью клиенты "Датагруп" из корпоративного и государственного секторов имеют возможность выбирать разноуровневые сервисы, в том числе защиту сети от DDoS-атак. Подобное общение очень важно для нас. Так мы можем узнать, что важно для клиентов, и показать им, какие преимущества есть у "Датагруп" по сравнению с остальными игроками рынка. Я думаю, что наше основное конкурентное преимущество — это умение слышать и быстро реагировать на запросы клиента.

Например, во время семинара представители крупнейших компаний Украины говорили о возросшей интенсивности DDoS-атак на их бизнес. Хотя предыдущее решение "Датагруп" имело достаточный запас ресурсов для защиты клиентов, специалисты нашей компании зафиксировали этот клиентский запрос. В течение месяца мы вдвое увеличили уровень защиты и инвестировали в данное направление. Также наши клиенты могут выбирать из предлагаемых специалистами "Датагруп" модулей: защищенный узел доступа к интернету, SOC (Security Operations Center), защита электронной почты, сканирование на уязвимости, тестирование на проникновение и т. п.

Как посчитать маржинальность данной услуги? Мы много вкладываем, но стоимость услуги остается прежней. Мы понимаем, что это важно и для клиента, и для страны. Кроме того, таким образом мы повышаем лояльность клиентов к нашей компании. Вряд ли кто-то из них решит сэкономить 20% на стоимости интернета и перейти к другому оператору, если понимает, что наша инфраструктура защищает его информацию в разы надежнее.

Можно сказать, что в этом заключается суть нашей философии работы с клиентом: мы предоставляем новые продукты с привязкой к стандартным для повышения надежности сети и развития взаимоотношений.

Какой продукт компании сейчас является драйвером выручки?

— Мы работаем сразу в четырех сегментах бизнеса, и в каждом из них есть свой драйвер выручки. В крупном корпоративном сегменте это каналы передачи данных, интернет и телефония. Кроме того, есть сеть индивидуальных решений. Это также ядро роста, поскольку в процентном выражении такие заказы растут быстрее, чем другие продукты. Но основные объемы мы все-таки получаем от первых трех.

Когда же мы работаем в режиме "оператор для операторов", то драйверами становятся каналы передачи данных и IP-транзит. Здесь ничего нового не придумаешь. Небольшим операторам нужно доставить сигнал до Франкфурта или Варшавы, где он стыкуется с интернет-шлюзом. Они берут у нас канал передачи данных и отдельно платят за трафик. В сегменте B2C это интернет и телевидение. В сегменте среднего и малого бизнеса — интернет и телефония.

Как повлияла реструктуризация региональных отделений на финансовые результаты компании?

— Раньше региональные подразделения были более-менее автономными. В 2016 году у каждого подразделения был свой биллинг, свои информационные системы, своя совершенно не унифицированная организационная структура. Некоторые даже работали как отдельные юридические лица. Мы провели изменения, и сейчас все подразделения интегрированы в одну компанию: одни системы, один биллинг, одна ERP, одна CRM и т. д. Была введена матричная структура подчинения. В первую очередь были централизованы закупки, затем параллельно с административной введена функциональная структура подчинения. Например, раньше сотрудники подразделений подчинялись непосредственным руководителям на местах, а сейчас они находятся также в подчинении функционального руководителя в ГО. Это дало возможность оптимизировать бизнес-процессы, унифицировать их, системно внедрять изменения по всей компании, оптимизировать штат. Сейчас у нас запущено несколько проектов по укрупнению регионов в макрорегионы. Это позволяет нам еще больше систематизировать процессы и повысить эффективность региональных подразделений.

Но мы не просто централизовали некоторые процессы, сосредоточив управление ими в ГО, мы дали достаточно много полномочий регионам. Начиная с 2020 года руководители региональных подразделений несут ответственность за эффективность работы в своих регионах, ежеквартально защищая свои показатели: доход, EBITDA и EBITDA-маржу. Ответственность за эти показатели эффективно отразилась на появлении новых инициатив со стороны регионов, которые находят возможности не только увеличения доходности подразделения, но также заботятся об уменьшении затрат: объединение узлов связи, экономия электричества, снижение цены на аренду офисов и многое другое. Ответственность регионов за свою эффективность привела к позитивной динамике в росте вышеперечисленных показателей. Теперь региональный руководитель четко понимает, что его подразделение может себе позволить, а для чего нужно найти ресурсы или сгенерить дополнительный доход.

Вы почувствовали влияние кризиса? Какой сегмент ваших клиентов пострадал больше всего?

— Если посмотреть на график доходов от B2C-клиентов, то 2020 год стал для нас рекордным. Обычно в марте активность подключений снижается, а во время карантина она повысилась.

Сегмент МСБ пострадал больше всего. В конце марта — начале апреля многие обращались к нам с просьбой поставить услуги на паузу (у нас есть такая возможность). Были и те, кто не ставил услугу на паузу, но трафик у них был нулевой. Мы еженедельно делали выборку по нашей базе из 20 тыс. клиентов МСБ и просчитывали вместе с аналитиками трафик, чтобы понимать масштаб проблемы. Оказалось, что у половины МСБ-клиентов бизнес стоит. Они генерируют не самый большой процент наших доходов — около 15%, но общая картина была удручающей. Мы могли бы им предоставлять какое-то время услуги бесплатно, но их бизнес это бы не спасло. Тогда у нас родилась идея создать онлайн-платформу RAZOM, которая поможет объединить локальных продавцов (малый и средний бизнес Украины) с покупателями (жителями украинских городов).

У нас есть розничная сеть из 150 тыс. клиентов. Это потенциальные покупатели наших МСБ-клиентов. Благодаря платформе RAZOM у предпринимателей появилась дополнительная возможность рассказать о своих продуктах и услугах. В личных кабинетах наших клиентов розничной сети мы разместили информацию о том, что они могут получить скидку у продавцов, представленных на платформе. Мы обеспечили дополнительную площадку для продаж нашим МСБ-клиентам, а розничным предоставили информацию о лучших предложениях в их городе. Клиенты поняли, что нам не все равно, что мы переживаем за их бизнес. Конечно, это не решит проблему глобально, но другие операторы не сделали и такого шага. Мы продолжаем развивать этот сайт, рекламируем его среди наших клиентов, при этом ничего на нем не зарабатываем, наоборот, только вкладываем. Этот сайт — демонстрация нашей партнерской философии на деле.

Возможно, это тоже сыграло свою роль в том, что наш бизнес пережил кризис относительно спокойно: изменения в доходах составили всего около 5 %. Причем снижение было недолгим. Сейчас наши доходы превысили докарантинные.

В 4-м квартале 2019 года мы провели эксперимент с новой системой мотивации сотрудников: тот, кто выполнит план на 200%, получит премию экспоненциально выше того, кто сделает 150%. После этого произошел взрыв по подключениям. Обычно к концу года активность по подключениям снижается, а у нас произошел резкий подъем. В этом году повторили эксперимент и наблюдаем схожую динамику, несмотря на кризис. Дело в том, что у любого продавца есть резерв, и наша цель — раз в 3-4 квартала этот резерв полностью использовать.

Как кризис повлиял на стратегические цели компании?

— Кризис только усилил наше желание достичь стратегических целей. На самом деле в телекоме кризис уже давно имеет место с точки зрения фундаментальных факторов. Если посмотреть на график роста номинального ВВП на любом развитом рынке и график роста доходов телеком-отрасли, то номинальный ВВП растет быстрее, чем доходы телекома, особенно фиксированного. Это значит, что затраты компаний растут, даже опережая ВВП, а доходы растут медленнее. Соответственно, маржа снижается.

Поэтому у телеком-компаний есть два варианта. Первый — оптимизировать затраты так, чтобы достичь максимальной эффективности и показателя EBITDA-маржи на уровне 45%. Второй — это консолидация. За счет этого можно увеличить масштаб. Инфраструктура очень дорогая в обслуживании, поэтому если объединить две компании с большими инфраструктурами, совпадающими географически, можно достичь серьезной экономии на их обслуживании, а также повысить надежность работы сервисов для клиентов. Именно это и будет нашей стратегической задачей на следующий период.

Сейчас мы запускаем масштабный проект по модернизации нашей сети, который, согласно плану, будет реализовываться в течение двух лет, но заложит основу для роста бизнеса на 10 лет. Наша способность пропускать трафик увеличится минимум в пять раз. Это относится ко всем уровням сети. Такая модернизация выведет нас на совершенно другой уровень: мы станем более эффективны, потому что настройка новых сервисов или перенастройка существующих будет происходить в разы быстрее благодаря новым системам управления трафиком и услугами, в то время как сейчас во многих случаях для этого требуется ручное вмешательство системных администраторов. Кроме увеличения объема трафика значительно возрастет надежность и доступность предоставляемых услуг: мы перестроим топологию нашей сети, внедрим географическое разнесение критичных узлов и услуг, обеспечим 100%-ное резервирование любого вида трафика от клиента до ядра сети. Это в свою очередь повысит надежность и отказоустойчивость сети. Наша задача — обеспечивать абонентов высокоскоростным интернетом, предоставляя при этом беспрерывный доступ к нашим услугам и сервисам.

Сейчас мы на этапе согласования договоров с поставщиками и в ближайшее время закажем первую часть оборудования. В этот проект мы вкладываем десятки миллионов долларов, рассчитывая окупить его в течение 4-5 лет.

Назовите топ-5 принципов, которые вы используете в руководстве.

1. Любая инициатива должна иметь конкретный результат. Есть много прекрасных инициатив, но если они не приносят результаты, которые будут повышать финансовые показатели компании, то рано или поздно они все равно будут свернуты.
2. В команду нужно выбирать людей, которые лучше тебя. Чем сложнее система, тем меньше шансов, что один человек сможет управлять каждым ее элементом. Если я нанимаю человека, который разбирается лучше меня в каких-то узких вопросах, я априори не могу управлять им авторитарно, иначе он уйдет в другую компанию и, возможно, на лучшие условия. Нужно исходить из того, что люди работают с тобой не только из-за денег. Если только из-за денег, то это сотрудничество не имеет перспектив.
3. Избавляться от токсичных людей в команде. Можно дать второй шанс человеку, если он захочет исправиться, но никогда не давать третий шанс.
4. Вкладывать в людей и корпоративную культуру. Все наши инициативы направлены на то, чтобы сотрудники ассоциировали себя с компанией не только непосредственно в рамках своей должностной инструкции.
5. Видеть дальнюю цель, но не забывать, что на пути ее достижения ты находишься здесь и сейчас. Если слишком увлечься целью, до нее можно просто не дойти.