Нейролидерство: как управлять, чтобы работники были мотивированы, а команда эффективна?

Почему нам нужны знания о нейролидерстве?

Есть так много знакомых нам теорий мотивации: иерархия потребностей Маслоу, двухфакторная теория Герцберга, Мотивация 3.0 по Дэниелу Пинку… Неужели нам нужны еще какие-нибудь теории, чтобы понять, что подталкивает человека на определенную модель поведения?

Наука не стоит на месте. Начиная с девяностых годов ХХ века развитие функциональной МРТ позволило получить визуализацию процессов, происходящих в мозгу живого человека. Этот вид нейровизуализации, который является низкоинвазивным и не подвергает испытуемых воздействиям радиации, дал возможность ученым наблюдать за изменением нейронной активности различных участков мозга человека под влиянием ряда факторов и позволил сделать интересные научно обоснованные выводы.    

Итак, теперь мы имеем доступ к результатам новейших исследований в области принципов работы мозга, и как руководители или просто индивидуумы, которым небезразлична личная эффективность, можем использовать эти данные, чтобы умело взаимодействовать с людьми. Нейронауки превращают управление людьми и профессиональное развитие людей, так называемых мягких навыков (soft skills), в жесткие навыки (hard skills), которые базируются на научных данных. Именно для этого нам нужны знания нейролидерства.

Но это вовсе не означает, что следует забыть обо всех упомянутых выше теориях! Нейронауки предлагают нам другой, а в некоторых случаях неожиданный ракурс привычных для нас вещей.    

Всем известная иерархия потребностей, предложенная Абрахамом Маслоу, например, говорит о том, что приоритетным почти для каждого человека является удовлетворение базовых потребностей. Сегодня ученые, которые смогли заглянуть в человеческий мозг, обнаружили, что на самом деле базовые и социальные потребности человека одинаково приоритетны. То есть голод, холод и обида для человека одинаково болезненны.  

Что такое нейролидерство?

Нейролидерство — это научный подход к лидерству и управлению людьми, основанный на принципах работы человеческого мозга.  

Термин "Нейролидерство" в 2006 году ввел Дэвид Рок, соучредитель и генеральный директор Института Нейролидерства (Neuroleadership Institute).  

Нейролидерство возникло из необходимости лучше понимать, как мы можем стать лучшими лидерами, эффективнее управлять собой, учитывая основы процессов человеческого мышления, разобравшись, что влияет на мотивацию людей и почему они хотят или не хотят сотрудничать друг с другом. Эти знания помогают руководителям понять, почему их коллеги поступают так, а не иначе.

Важно принять, что мозгом управлять невозможно, ни своим собственным, ни мозгом коллег, зато с ним можно вступать в партнерские отношения. А в партнерские отношения можно поступать только тогда, когда ты понимаешь, как работает твой партнер.

Почему это актуально?

Нейролидерство основано на научных исследованиях. То есть, руководя людьми и бизнесом, мы принимаем во внимание то, как работает человеческий мозг, а не пытаемся действовать вопреки ему.

Более десятилетия я работаю с топ-менеджерами и часто слышу от них фразу: "Я 20 лет так управляю, все работает и дальше будет работать!" Нет, не будет работать. Изменились реалии, в которых мы живем, изменились поколения, и некоторые старые управленческие практики теряют свою эффективность, вызывают в лучшем случае недоумение, в худшем — отвращение.

Молодежь сегодня гораздо более осведомлена, чем, например, поколение Х (те, кто родился между 1965 и 1980 годами), она знает, что такое эмоциональный интеллект и заботится о своем психическом здоровье. Поэтому если руководитель является ярым сторонником директивных методов и авторитарного правления, скорее всего, персонал в такой компании надолго задерживаться не будет.

Кроме этого, для того чтобы применять принципы нейролидерства, не нужно знать названия всех гормонов и нейромедиаторов. К счастью, эти принципы достаточно понятны и просты в использовании, как принцип минимизации угрозы и максимизации вознаграждения.

В 2000 году Эвиан Гордон, интегративный нейроученый, сформулировал важный вывод о человеческом мозге: значительная часть нашей мотивации, руководящая социальным поведением, регулируется общим организационным принципом минимизации угрозы и максимизации вознаграждения.  

Если наш мозг классифицирует определенное будущее взаимодействие или явление как угрозу, он сделает все возможное и невозможное, чтобы этого явления избежать, а если это не удастся — сосредоточится на этом, чтобы минимизировать потенциальный вред.

Наш мозг сканирует окружающую среду на предмет угрозы 5 раз в секунду, а лимбическая система обрабатывает стимул (сигнал) еще до того, как она достигнет нашего сознания. Таким образом, решение о том, является ли стимул потенциальной угрозой или потенциальным вознаграждением, происходит за 1/5 долю секунды.

Когда наш мозг интерпретирует будущее взаимодействие как потенциальную угрозу, запускается механизм "бей или беги": кислород и глюкоза направляются в мышцы (ведь главное — убежать от тигра), от недостатка глюкозы и кислорода страдает мозг и, соответственно, наши когнитивные функции. Поэтому не стоит рассчитывать, что, услышав "зайди ко мне в кабинет, есть разговор" или "еще раз допустишь такую ошибку — будут неприятности", ваш работник будет креативно мыслить и хорошо работать.

Совет для руководителей. Важно понимать, какие последствия имеет включение защитной реакции у работника:

• уменьшаются когнитивные ресурсы;
• мыслительный процесс становится очень примитивным, человек теряет способность получать инсайты, подмечать важные детали; как следствие — идеям, возникающим у испуганного человека, не хватает креативности;
• повышается вероятность обобщений и выводов, чаще всего в таком состоянии человек выбирает самый безопасный вариант, который обычно является наиболее очевидным и примитивным;
• исчезает желание сотрудничать, искать компромиссы и решения, взаимодействие сводится к защите.

Все это происходит из-за сверхвысокой бдительности миндалевидного тела — части нашей лимбической системы мозга.  

Учитывая эти факторы, становится ясно, что устраивать взбучку работнику совсем невыгодно. Тактически это может иметь определенные преимущества, но стратегически это не даст желаемого результата. Наконец, регулярная болезненная обратная связь приводит к снижению инициативности. И это понятно: не до инициативы здесь, выжить бы.

Ладно, испуганный работник — это плохо. И что теперь, не давать обратную связь? Вовсе нет.

Что делать с обратной связью?

Если в вашей команде есть люди, считающие, что сессия обратной связи — это больно, это угроза, то с этим нужно работать. Этот процесс не будет быстрым, но он важен в стратегической перспективе.

Получив болезненный опыт от социального взаимодействия, например, особенно унизительное — взбучку от руководителя, миндалевидное тело человека помечает этот опыт как опасный, запоминает его и в дальнейшем интерпретирует любой хоть чем-то подобный как опасный на уровне рефлекса.  

Плохая новость: уже существующие нейронные связи невозможно демонтировать. Хорошая новость: можно создавать новые шаблоны, которые со временем вытесняют предыдущие.

Доказано, что сегодня принцип "я здесь наблюдал за твоим поведением, сделал выводы и хочу тебе безапелляционно озвучить свое мнение по поводу твоих способностей и навыков" не работает. Это как-то очень по-скинеровски или по-Павловски — делать однозначные выводы, основываясь исключительно на поведении человека, и относиться к работе с работниками, как к дрессуре.   Сегодня любая сессия обратной связи — это диалог. Для того чтобы влиять и развивать, нужно понять, как человек мыслит и почему делает именно так, какие убеждения и шаблоны стали основой для продемонстрированного способа действий. "Как ты это видишь?" — простой вопрос, привлекающий работника к разговору и решению проблем.

По сути, из этого следует еще один механизм нейролидерства — лидерство в стиле коучинг, когда на смену "I think you do" (я думаю — ты выполняешь) приходит понимание нейронных связей и шаблонов, которые есть у человека, вытягивание их на поверхность посредством диалога и работа с ними. Сначала мы пытаемся понять, как человек мыслит, а затем влияем на его мышление.

Для того чтобы люди поступали иначе, нужно помогать создавать в их мозгу новые шаблоны. А новые шаблоны будут создаваться только тогда, когда есть новые нейронные связи. А нейронные связи создаются только тогда, когда человек что-то говорит и, основываясь на том, что он уже знает и во что верит, самостоятельно делает выводы.

Еще один полезный лидерский инструмент основан на принципах нейролидерства — это пятикомпонентная модель SCARF.

SCARF: социобиологические мотиваторы

Основываясь на исследованиях работы мозга, Дэвид Рок вывел формулу из пяти факторов, которые могут активировать реакцию на потенциальную угрозу или реакцию на потенциальное вознаграждение при взаимодействии с человеком. Другими словами, это формула из пяти   мотиваторов/демотиваторов, работающих на биологическом уровне. Зная эти 5 компонентов, мы можем правильно взаимодействовать с людьми, не вызывая у них защитную реакцию и создавая ощущение психологической безопасности.

Эти факторы таковы:

S tatus (статус)

C ertainty (определенность)

A utonomy (автономность)

R elatedness (родство)

F airness (справедливость)

Рассмотрим подробно эти мотиваторы и что они значат для руководителей.  

STATUS (СТАТУС)

Воспринимают ли меня здесь так же, как и других?

Этот мотиватор выражает потребность в ощущении собственной важности, значимости по сравнению с другими и возможности влиять на ситуацию. Чувство повышения собственного статуса вызывает в мозгу реакцию, подобную реакции на финансовое вознаграждение.

Со стороны руководителя деструктивное влияние на чувство статуса работника будут иметь микроменеджмент, непрошеные советы, обесценивание и отсутствие похвалы.

Позитивное влияние будут иметь следующие действия руководителя: предоставление возможности озвучить свои достижения и оценить собственный прогресс, публичное признание и обратная связь за приложенные усилия и результаты.

CERTAINTY (ОПРЕДЕЛЕННОСТЬ)

Могу ли я предположить, что ждет меня в ближайшем будущем?  

Суть этого мотиватора заключается в необходимости понимать, хватит ли нам ресурсов для того, чтобы справиться с тем, что нас ждет.

Наш мозг очень любит определенность и повторяющиеся сценарии. Иначе мозгу нужно очень много ресурсов тратить на обработку уникальных ситуаций, не похожих на прошлый опыт, а это значит — истощенность от обычного функционирования организма.

Со стороны руководителя деструктивное влияние на чувство определенности работника будут иметь неожиданные и непрокоммуницированные изменения и держание в неведении.

Положительное влияние будут иметь следующие действия руководителя: коммуникация четких ожиданий, построение планов, четкая и регулярная коммуникация.

AUTONOMY (АВТОНОМНОСТЬ)

Или вообще зависит от моих усилий?

Под автономностью подразумевается ощущение, что я хоть каким-то образом, хоть в известной степени могу влиять на результат, ощущение, что от меня хоть что-то зависит в моей жизни.

Со стороны руководителя деструктивное влияние на чувство автономности работника будут иметь микроменеджмент, отсутствие помощи в понимании того, как работник влияет на достижение показателей, на результат.

Положительное влияние будут иметь следующие действия руководителя: предоставление возможности принимать собственные решения, гибкие рабочие часы и свобода выбирать способ выполнения задания.

RELATEDNESS (РОДИТЕЛЬНОСТЬ)

Чувствую ли я себя частью общества? Являются ли окружающие меня друзьями или врагами?

Этот мотиватор определяет, насколько безопасно мы чувствуем себя в коллективе и насколько комфортно нам с коллегами.

Когда мы думаем или вспоминаем о ком-то, кто такой же, как мы, активируется та же нейронная сеть, что и при размышлениях о себе. Когда мы думаем о ком-то как о конкуренте, наша способность сопереживать и сопереживать значительно снижается.

Со стороны руководителя деструктивное влияние на ощущение работником родства оказывает обсуждение "за глаза" и принцип "разделяй и властвуй".

Положительное влияние будут оказывать действия руководителя, способствующие построению доверия в команде, обсуждение чего-либо общего, неформальное общение.

FAIRNESS (справедливость)

Разрешено ли кому-то больше, чем мне?

Этот мотиватор выражает необходимость осознавать, что договоренности не нарушаются и ко всем членам коллектива применяются одинаковые правила.

Чувство несправедливости активирует инсулу — орган головного мозга, также отвечающий за чувство отвращения.

Со стороны руководителя деструктивное влияние на ощущение справедливости будут иметь разные требования к разным работникам, а также несоблюдение правил руководителем.

Положительное влияние будут иметь следующие действия руководителя: повышение прозрачности, четкие нормы и правила взаимодействия.

Удовлетворяя эти пять подсознательных потребностей человеческого мозга, руководитель способствует созданию в команде ощущения безопасности и может с ними правильно взаимодействовать. В такой среде работники мыслят креативно, готовы сотрудничать и генерировать новые идеи и браться за сложные вызовы.

Важно отметить, однако, что эти внутренние социо-биологические мотиваторы относятся именно к восприятию — восприятию собственного статуса,  определенности, автономности, родства, справедливости, а это значит, что по своей природе они субъективны и их сложно измерить. Однако это не значит, что они не важны.

Итак, кто такой нейролидер?

Нейролидер — это руководитель, управляющий людьми, учитывая принципы нейролидерства. Обладает двумя ключевыми характеристиками: осознанностью и способностью анализировать ситуацию. Он уважительно относится к мыслительному процессу своей команды и учитывает его.

Знания принципов нейролидерства очень важны для современных управляющих. В DEVELOR мы подчеркиваем, что этому необходимо учить и руководителей среднего звена.  

Оксана Юрик, старший тренер, бизнес-консультант и коуч DEVELOR UKRAINE, консультант по психическому здоровью в организациях