- Тип
- Эксклюзив
- Категория
- Бизнес
- Дата публикации
В Украину возвращаются иностранцы — как бизнес, так и обычные туристы, — финансовый директор Fairmont Grand Hotel Kyiv
Елена, что лежит в основе стратегии окупаемости отеля?
В отельном бизнесе существует 2 основные стратегии генерирования доходов — акцент на цену или акцент на объем. Это значит, что можно быть лидером в уровне цен (rate-leader), а можно ориентироваться на объемы, давая те же показатели доходов за счет меньших цен, но большей загрузки. Обе стратегии имеют свои плюсы и минусы. Так, если ориентироваться на цену, гораздо больше зарабатываемая маржа отеля и, соответственно, выше прибыльность бизнеса, но если ориентироваться на объем, то легче генерировать постоянный денежный поток, что весьма важный фактор в текущих рыночных условиях. Изначально собственники отеля и глобальный корпоративный офис определили для нас стратегию ценового лидера — большинство клиентов отеля, будь то продажа номеров или конференс-сервис, это лидирующие компании в своих индустриях. Таким образом, мы фокусируемся на топ-сегменте или crème de la crème ("лучшее из лучшего"). Если с номерами все достаточно ясно, то в услуге конференс-сервиса (включая банкеты) разница от реализации двух стратегий особенно видна.
Например, возьмем гипотетические цифры и предположим 2 варианта: что лучше — провести 10 мероприятий по 100 тыс. грн или одно знаковое мероприятие стоимостью 1 млн грн.? Может показаться, что отель зарабатывает одинаково 1 млн грн в обоих случаях. Но практика показывает, что, как правило, расходы в первом случае окажутся в разы выше, так как совокупные трудозатраты, как ни странно, в случае одного дорогого мероприятия существенно меньше. Т.е. практически тот же персонал работает вместо 1 раза 10 раз. И 10 раз нужно подготовить залы, 10 раз оплатить сверхурочное рабочее время, которое неизбежно в отельном бизнесе и т.д. Поэтому второй вариант гораздо более прибыльный для отеля. Конечно, это не значит, что отель проводит только такие масштабные и дорогие мероприятия.
Кризис внес свои коррективы — количество клиентов, готовых выложить за один раз миллион, наверняка невелико?
Безусловно, в кризисное время в любой стране и в любом бизнесе предполагается более чуткое восприятие рынка, более гибкие условия сотрудничества, более осторожное управление ценовой политикой и ресурсами компании. Но продукт или услуга в любом случае не меняется, и целевая аудитория чаще всего остается той же. Если говорить об отеле и мероприятиях, то праздничные события, к которым люди готовились несколько лет, все же проходят. И стоимость таких мероприятий соответствующая. Вы же согласитесь, что автомобиль Maserati даже во время кризиса останется Maserati? Что же касается загрузки номеров, то тут, как вы верно заметили, нельзя не вносить коррективы в свои прогнозы.
Прибыльна ли деятельность Fairmont Grand Hotel Kyiv на сегодняшний день?
Ключевым показателем деятельности отеля под управлением международного оператора является показатель GOP (Gross Operating Profit, рассчитанный согласно требованиям USALI), и у нас он положительный.
Как формируется цена на услуги отеля и какие факторы на нее влияют?
Еще при открытии у нас была внедрена градуированная 9-ступенчатая система тарифов оператора, реагирующая на спрос, сезонность и некоторые другие показатели. Поэтому, возможно вы заметили, в отеле может быть разная цена номера в любой день. Именно по этой системе тарифов мы и работаем, она достаточно гибкая и позволяет быстро реагировать на ситуацию. Менеджер по управлению доходностью контролирует тарифы отеля ежедневно. В целом по-простому можно сказать так: в отельном бизнесе тариф чаще всего зависит от средней загрузки в городе. Так, если загрузка в городе растет, применяется тариф следующего уровня.
Кроме того наш бизнес очень сегментирован. В числе основных сегментов — корпоративный и групповой бизнес, индивидуальные туристы. И, соответственно, под специфику и нужды каждого сегмента создаются специальные индивидуальные тарифы. Опять же, как и с мероприятиями, есть клиенты, которые пользуются более низкими тарифами, но дают больший и постоянный объем, например авиалинии, а есть более дорогой и требовательный бизнес — индивидуальные и корпоративные клиенты. И отелю очень важно иметь и тот, и другой бизнес. Иначе мы можем недозаработать прибыль. Тем не менее, необходимо балансировать доходы в рамках своей стратегии.
А если говорить о нижнем показателе тарифа? Он также зафиксирован, и ниже этого показатель не падает?
Конечно, есть нижний пороговый тариф. И даже если загрузка минимальна, у нас есть определенные фиксированные расходы на содержание здания и бизнеса, которые необходимо покрывать, и нижний уровень тарифа как раз это и учитывает.
Как по величине поступлений распределяются ваши направления бизнеса (поселение гостей, конференц-сервис и пр.)?
Лидирующее направление меняется от конъюнктуры рынка. Так, в прошлом году лидирующим был конференц-сервис, а в этом году — продажа номеров. По прибыльности традиционно продажа номеров выше, конференц-сервис находится на втором месте.
Как бы вы охарактеризовали рынок конференц-сервиса? Изменился ли он за последний год?
За это время наши клиенты стали сдержаннее в своих расходах. Некоторые мероприятия, которые планировались на весну, перенесены на осень. Но сейчас мы ощущаем, что активность рынка конференц-сервиса повышается, поступает больше запросов. Хочется надеяться, что мы прошли пик кризиса. И очень радует, что постепенно возвращаются иностранцы, как туристы, так и бизнес.
Опишите вашего клиента.
Основная наша целевая аудитория — это бизнес-консультанты, правительственные делегации и международные общественные организации.
Есть ли потребность в развитии каких-то новых клиентских сегментов?
Я бы сказала не новых, а тех, которые еще не очень развиты. И в Киеве это въездной индивидуальный туризм. Необходимо сделать Киев туристическим направлением. Ведь у столицы Украины есть что предложить в историческом и культурном плане. Киев свободно может конкурировать с Прагой или Будапештом, очень популярными туристическими направлениями. Пока у нас туристов не так много, но нужно сделать так, чтобы люди хотели сюда приехать. Киев должен стать таким же must visit, как и Париж, пусть даже только на один уикенд. Или, к примеру, Дубай — это сейчас один из самых модных городов для туризма. Город позиционирует себя как создатель всего самого-самого — самое современное, технологичное, дорогое, и уж если нельзя ничего другого придумать, то на крайний случай в прямом смысле самое большое или самое высокое. Они создали, таким образом, ряд абсолютно искусственных достопримечательностей, превосходящих своих конкурентов на туристической карте мира, например по размеру, и смогли это правильно распиарить. И это дало приток туристических потоков, положивший начало строительного бума в ОАЭ, и объем поступлений от туризма, сопоставимый с объемом поступлений от финансового и даже нефтедобывающего сектора. Украина же, которая на самом деле имеет длинную историю, богатейшее культурное и историческое наследие, просто обязана занять правильное место на туристической карте мира. Так что речь не только о том, чтобы продавать один отель, речь о популяризации Украины и Киева, в том числе и на государственном уровне. Возвращаясь к нашему бизнесу, для полноценной загрузки отеля очень важен положительный имидж страны как туристического направления, а также стабильная ситуация в стране.