- Тип
- Эксклюзив
- Категория
- Бизнес
- Дата публикации
Замгендиректора по персоналу "Укрпочты": около 70% расходов компании — это расходы на персонал
Лилия, какие изменения сейчас происходят в "Укрпочте" в сфере кадровой политики?
После прихода нового менеджмента в компании проходят большие процессы реструктуризации, которые не обошли стороной и кадровый вопрос. Первое, что нам удалось, — сформировать новую HR команду.
Если говорить об управленческой команде всей компании, то она обновилась на 95%.
Новый менеджмент занимается, в том числе разработкой новой понятной и легко управляемой организацией структуры. Это не просто, ведь "Укрпочта" очень регионально разветвленная компания. Процессы реструктуризации направлены, в первую очередь, на реформирование системы оплаты труда, на выстраивание новых программ по повышению эффективности, которые призваны стимулировать и мотивировать сотрудников на разных уровнях.
Что имеется в виду под изменением структуры?
Выстраивание вертикально интегрированной структуры бизнеса. В "Укрпочте" до последнего времени региональные дирекции самостоятельно вели хозяйственную деятельность, подчинялись своим внутренним правилам. Единой службы HR с едиными кадровыми политиками и соответствующими функциями управления персоналом просто не существовало. Были отделы кадров, как на советских предприятиях.
То есть раньше каждая региональная дирекция определяла самостоятельно, какой персонал привлекать и как его обучать, а сейчас вы внедряете единые правила?
Да, так и есть. В настоящий момент мы выстраиваем единую систему управления персоналом, которая включает в себя и рекрутинг, и обучение, и развитие, и оценку, и мотивацию, и выстраивание кадрового резерва.
Это сделать непросто, ведь в компании работает более 73 тыс. человек, более 31 тыс. человек — это почтальоны.
Мы перестраиваем "совковую" компанию в коммерческую, бизнес ориентированную, почтово-логистическую компанию.
Реально ли это, учитывая образ типичного работника "Укрпочты"? Сервис и клиентоориентированность, кажется, не в приоритете у таких сотрудников…
Мы работаем над этим, обучаем существующий персонал, и занимаемся поиском новых специалистов. Для привлечения качественного персонала у нас должны быть рыночные условия приема этих людей. Мы проводим поэтапное изменение системы оплаты труда. Как раз сейчас проводятся изменения на уровне дирекций. С первого июля у нас внедрена новая сетка должностных окладов, которая не пересматривалась лет десять так точно. Мы расширили вилку зарплат.
Повлияют ли эти изменения на количество персонала в компании? Планируется ли оптимизация/сокращения?
Не нужно забывать, что "Укрпочта" — социально ориентированное предприятие. Мы представлены во всех регионах, ведь мы, в том числе доставляем пенсии. Неверно говорить, что мы будем проводить массовые сокращения. Да, частично мы будем замещать персонал, но хотим добиться синергии между сотрудниками, которые прежде работали здесь и владеют экспертизой, и молодыми прогрессивными кадрами. "Свежая кровь" нужна любой компании.
Мы провели оценку персонала по Киеву и киевской дирекции. По результатам оценки, сотрудники условно были разделены на три зоны. Что это значит? Красная зона — это люди, которые плохо знакомы с нашими продуктами и не понимают, что такое клиентоориентированность. Серая зона — персонал, который требует развития и обучения. И зеленая — люди, которые полностью соответствуют новым требованиям. Базируясь на этой оценке, мы разрабатываем алгоритм подбора нужных нам кадров.
Звучит интересно, но как работать с теми сотрудниками, которые не готовы к изменениям, ведь всю жизнь работали по-другому?
Ключевое — объяснить людям, что происходит в компании, зачем все эти изменения. Мы стараемся, чтобы до уровня почтальона в небольшом населенном пункте доходила информация, какие реформы мы проводим и почему. Когда человек вовлечен в изменения, он воспринимает их конструктивно. Конечно, есть сопротивление, для многих работников методы нового руководства — это просто культурный шок. Мы стараемся привлечь культуру соревнования, проводим конкурсы на лучших сотрудников компании. Победители получают денежное вознаграждение.
Хочется привести пример центра сортировки в Киеве. Это был наш пилотный проект по переводу людей на сдельную форму оплаты труда, когда уровень зарплаты привязан к объему выполненной работы.
Изначально сотрудники были против. Но что мы получили на выходе? Вознаграждение повысилось почти в 2 раза.
Люди поняли, что новый подход лучше, и поддерживают изменения. Нам стало легче подбирать персонал, поскольку уже есть обратная связь.
То есть теперь все центры сортировки будут переведены на сдельную форму оплаты?
Да. Мы хотим, чтобы каждый сотрудник сортировочного центра понимал, за какую заработную плату он работает, и какие перед ним стоят цели, какой у него индивидуальный результат.
В генеральной дирекции мы внедрили систему ключевых показателей эффективности, они должны быть у каждого сотрудника. Если раньше премировались все сотрудники, вне зависимости от индивидуального результата, то сейчас сотрудники знают, сколько и за что они получают. Основная идея: административный персонал, функции поддержки, менеджмент — у каждого есть конкретные KPI. От этих результатов работы зависит, получат ли они премию или нет. Раньше эти сотрудники не формулировали и не понимали своих целей.
Какие еще изменения планируются?
После внедрения сдельной формы оплаты в сортировочных центрах, этот подход будем внедрять и на другие категории сотрудников. Еще один пилотный проект — создание мобильных отделений. Он в процессе реализации, о результатах сообщим позже.
Мобильные отделения будут в тех населенных пунктах, где нет отделений?
Сеть "Укрпочты" покрывает 100% населенных пунктов Украины. При этом многие сельские отделения для бизнеса убыточны, и мы не получаем никаких компенсаций из госбюджета (как это происходит в большинстве стран). Постепенно планируем отходить от формата "полуработающего" сельского отделения в пользу мобильных отделений с таким же спектром услуг.
Раньше у нас уже была схожая практика, но мы полностью изменили подход к организации работы таких отделений. Пилотный проект будет реализован в Киевской области.
Вероятно, что в регионах сложнее проводить изменения, чем в Киеве…
Мы начинаем изменения с "головы" и доносим их в регионы. Во всех областях были проведены открытые отборы на должность руководителя региональной дирекции. В половине филиалов новыми руководителями стали внешние кандидаты с опытом управления в бизнесе.
Как я говорила, мы выстраиваем единую HR функцию во всех региональных отделениях. В каждой дирекции будет создан центр управления персоналом, который будет заниматься массовым подбором, обучением и развитием персонала. Сейчас ищем руководителей таких центров в регионах.
Кроме того, мы работаем над повышением уровня заработной платы на всех уровнях.
В настоящий момент наша сетка зарплат начинается с минимальной зарплаты в 3,2 тыс. грн. Если сравнивать первое полугодие 2017 года с первым полугодием 2016 года, то заработная плата выросла практически на сорок процентов.
"Укрпочта" — это государственная структура. Как удалось существенно, фактически в полтора раза, повысить заработную плату?
Как вы знаете, существенно выросла минимальная зарплата — до 3,2 тыс. грн.
То есть рост зарплат связан только с этим?
Не только. Компания развивается, зарплаты растут соответственно нашим финансовым показателям. Приведу несколько цифр. Если в 2016 году фонд оплаты труда в компании составлял 2,7 млрд грн, то в этом году — 4 млрд грн. и это при том, что доход компании в 2016 году составлял 4,4 млрд грн. Эти цифры говорят о том, что сейчас мы больше половины доходов тратим на оплату труда.
Какой средний возраст сотрудников в компании?
Около 40 лет. Мы заинтересованы в привлечении молодежи. Для молодежи наша компания — это уникальная возможность попробовать себя сразу в трех направлениях — логистический бизнес, финансовые услуги и торговля.
Для развития финансового направления нужны профильные кадры. Набирали дополнительный персонал или обучали существующий?
Если речь идет о сотрудниках центрального офиса — да, команда пополнилась людьми с банковским и финансовым бекграундом.
Отделения всегда пополняются новыми людьми, некоторые также имеют опыт работы в банках. Обучение в сегменте финансовых услуг проводится регулярно, тем более, мы часто вводим новые продукты.
Набор персонала в отделениях идет постоянно. Идет целенаправленная работа с вузами и профтехучилищами. Мы активно привлекаем молодежь для прохождения практики на базе наших отделений и сортировочных центров. Мы сейчас реализуем еще один интересный проект — отделения нового формата. Работать в этих новых отделениях вместе с "новичками" будут наилучшие опытные сотрудники нашей сети. Мы не планируем массово менять вывески на новый бренд. Брендированные отделения будут знаком качества. И это тоже своего рода мотивация для повышения индивидуальной эффективности сотрудника.
Уточните средний размер заработной платы в компании.
Средняя зарплата начальника отделения (по всей Украине) — 3 310 грн. (без учета надбавок). За первое полугодие 2017 рост зарплат составил 36%. Рост в разрезе по профессиям: начальники отделений — 28%, операторы отделений — 40%, почтальоны — 49%.
Мы третий по размеру работодатель в Украине.
Мы отслеживаем заработные платы в отрасли, чтобы выйти на среднерыночные показатели. Порядка 70% расходов компании — это расходы на персонал. Развивая бизнес, будут и расти доходы сотрудников. Это то, к чему мы стремимся.