- Дата публикации
Жизнь на два офиса: как работают после слияния "Алексеев, Боярчуков и партнеры"
В конце 2017 года на юридическом рынке произошло крупное слияние: Trusted Advisors и "Алексеев, Боярчуков и партнеры" объединили свои усилия. Как отреагировал рынок на ваше слияние?
Сергей Боярчуков: Одно из самых удивительных явлений, которые я наблюдал после объединения, — непрекращающиеся предложения от совершенно неожиданных юридических компаний и команд по поводу объединения. После объявления о слиянии такие предложения поступали каждый день, потом их частота начала спадать, и на сегодня они приходят раз в неделю.
Учитывая вашу популярность, не планируете дальнейших слияний?
Подписывайтесь на Youtube-канал delo.uaС.Б.: Нет. Я считаю, что мы на сегодняшний день полностью добились целей, которые ставили перед собой.
Когда мы объявили об объединении с Trusted Advisors, это наделало очень много шума на рынке. Нам было важно задать высокую планку, потому что объединение получилось громким, и если бы за ним сразу не последовало соответствующего результата, это могло быть расценено как минус.
На мой взгляд, нам удалось сохранить реноме. Поэтому мы добились своей стратегической цели: наконец-то официально признаны лучшей фирмой по банкротству в Украине. Я лично считаю, что мы такой были всегда. Но эта награда нам досталась впервые.
Что она вам дает?
С.Б.: Ничего. Статус и все. Хотя, возможно, станет легче продавать услуги по банкротству. Но слово "возможно" все-таки ключевое.
В каких компетенциях вы стали сильнее после слияния, а какие приобрели?
С.Б.: Мы значительно усилили свое направление банкротства, а судебную практику, я бы сказал, сделали на две головы сильнее. Здесь четко наблюдается синергия внутри команды.
У вас сейчас в офисе ремонт. Будут ли связанные с этим нововведения?
С.Б.: После слияния наш коллектив увеличился практически вдвое, и наш офис физически не смог вместить объединенную команду, поэтому сейчас мы расширяем площадь, чтобы всем было комфортно. Пока идет ремонт, мы "перемешали" сотрудников "Алексеев, Боярчуков и партнеры" и коллектив Trusted Advisors, и эти смешанные команды пока находятся в двух разных офисах. Мы сделали это сознательно, потому что настоящее объединение команд и настоящая синергия возможна только тогда, когда мы находимся рядом, ходим по одним и тем же коридорам, шутим, не шутим, кричим друг на друга. Но это должно быть всегда вместе.
Какие были сложности при объединении команд, и как вы их решали?
Артем Подольский: На мой взгляд, все прошло достаточно гладко. В начале у коллектива остро стоял вопрос дублирования полномочий, но нам удалось решить и его.
С.Б.: На самом деле процесс объединения продолжается по сей день. Каждый день. Мы, занимаясь каждым кейсом, step-by-step приближаемся друг к другу, интегрируемся.
Я, например, далек от того, чтобы бороться за названия должностей, размер кабинета или цвет стен. Мне абсолютно все равно, как называется моя должность.
Но есть же люди, которым это важно.
А.П.: У нас — нет. На уровне партнеров каждый из нас создавал команду, заточенную все-таки под себя. Поэтому в подавляющем большинстве коллективу гораздо интереснее решить сложную юридическую задачу, нежели написать на кабинете какое-то правильное название.
С.Б.: Безусловно, есть люди, которым важно какой-то специальный титул разместить на двери кабинета, но таких абсолютное меньшинство.
Не считаете ли вы, что они токсичны для компании?
А.П.: Нет. Все люди разные, и каждому важно что-то свое. Но откровенно токсичных личностей, которые бы отравляли жизнь, в нашем объединенном коллективе нет.
Не планируете расширять команду? Хотя вы и так стали чуть ли не крупнейшей юрфирмой на рынке.
С.Б.: Мы постоянно ищем таланты, и, я думаю, никогда не перестанем их искать. Сегодня мы активно ищем юристов в судебную практику.
Каким должен быть юрист, и человек, который мог бы присоединиться к вашей команде?
С.Б.: Я бы креативность выдвинул на первое место. Почему-то юриспруденция считается скучной профессией, работой с бумажками. Я этого мнения не разделяю, ведь юриспруденция далеко не скучная профессия. Когда получаешь в работу действительно сложную задачу, твоя цель — придумать, как ее разбить на мелкие задачи и поочередно их решать, чтобы в итоге получить положительный результат.
Какой основной вектор для развития компании вы видите на ближайший год?
А.П.: Мы намерены уходить в бутиковость. Наша мечта — это некий судебный бутик, где мы обеспечиваем высокий профессиональный уровень команды и возможность решать задачи клиентов.
С.Б.: Для нас интересы клиентов превыше всего, и так было всегда. Безусловно, есть принципы и границы, за которые нельзя заходить, приемы, которые нельзя применять, и мы постоянно доказываем, что можно добиться позитивного решения вопроса, даже находясь в рамках дозволенного. Достаточно поставить перед собой цель, все остальное вторично. Даже если задача изначально была поставлена не совсем корректно. В процессе работы с клиентом, если у тебя с ним нормальный диалог, ты можешь подкорректировать его цели, его желания и дать ему тот желаемый результат, который возможен, и который объективно справедлив в данной ситуации.
Что для вас моветон? За какое дело вы ни за что не возьметесь?
А.П.: Мы сейчас активно развиваем нашу уголовную практику и делаем акцент на том, что мы не запятнаны работой с токсичными клиентами.
С.Б.: Есть ряд компаний, которые ведут уголовные дела бывших чиновников, громких, известных, они на этом делают себе имя как компания, которая специализируется на уголовной практике. Мы же решили делать акцент как раз на том, что мы не работаем с токсичными клиентами. У нас их не было, наши руки чисты.
Почему решили развивать уголовную практику?
А.П.: Потому что есть запрос от клиента. В основном это white collar crime, экономические преступления.
С.Б.: Когда занимаешься тем же банкротством, как правило, в делах наблюдается и уголовная составляющая. То ли со стороны бывшего менеджмента, то ли бенефициара. То есть мы концентрируемся на том уголовном праве, которое связано с нашей основной работой. У нас нет клиента, который приходит к нам с классическим уголовным делом.
Есть ли перспектива, что в Украине в ближайшие годы может эффективно заработать санация предприятий как альтернатива банкротству?
А.П.: Это связано с общим инвестиционным климатом в стране. И при его отсутствии, видимо, нет желающих принимать участие в санации и восстанавливать предприятия. Я думаю, что проблема не в рамках юриспруденции или инструментов, которые есть, а в банальном отсутствии запроса.
Система бы выстроилась, если бы появились люди, готовые инвестировать. Юристы бы отработали процедуры, и все бы заработало без проблем.
Если говорить об инвестклимате, повлияет ли на его изменение активизация судебной реформы?
А.П.: Да, но если эта судебная реформа будет успешной. Я думаю, здесь можно ожидать успеха, хотя нужно время, чтобы окончательно оценить результат.
Как изменилась ситуация на рынке для ваших клиентов? Какие риски возникли, какие исчезли?
С.Б.: Я бы сказал, что вернулось рейдерство. Некоторое время назад оно отошло в сторону, потому что после кризиса произошло значительное падение цены активов, и проще было купить, чем поглотить. Но сегодня, на мой взгляд, уже можно говорить о таком стабильном векторе развития, когда в банках скупают задолженности предприятий и таким образом поглощают их. Конечно, речь не о том рейдерстве, когда 10-15 лет назад покупали 10% акций, заменяли директоров и захватывали предприятия. Тем не менее сейчас мы все чаще наблюдаем похожие методы.
Предприятия каких секторов попадают в группу риска — госпредприятия, средний бизнес?
С.Б.: Сейчас все делается ради недвижимости. Это в продолжение темы об отсутствии санации. Что такое санация? Это спасение предприятия. Какое предприятие следует спасать? Имеющее определенную уникальность — технологический комплекс, трудовой коллектив, продукцию, которую или никто, или мало кто делает. Как мне кажется, в Украине это практически отсутствует. Любое промышленное предприятие в черте города рассматривается как потенциальная строительная площадка для очередного "муравейника" или же корпус для другого производства.
Вернемся к слиянию. Артем, Сергей, что для вас лично изменилось в компании?
С.Б.: У меня стало больше работы. Я надеялся, что станет меньше, но нет. Я стал гораздо больше проводить времени в офисе, но это не напрягает, хотя и необычно. Мы стали больше обсуждать проекты, изучать друг друга, у меня какая-то куча новых незнакомых юристов в офисе появилась (смеется).
А.П.: Особенно ничего не изменилось. И в этом была суть объединения. Я отношусь к партнерству как к каким-то очень близким отношениям. Моя модель не предусматривает, что партнеры — это люди, которые ежедневно грызутся друг с другом и формируют невыносимое бытие друг для друга. Пока есть ощущение перспективы, больших возможностей, и это базовое изменение для меня.
Часто слышите от коллег, соперников или клиентов, что у вас, мол, свои люди в депутатских кругах и в суде (один из партнеров "АБП" — Сергей Алексеев — стал депутатом, а партнер Trusted Advisors Иван Мищенко — судьей Верховного суда. — Ред.)?
С.Б.: От клиентов не слышали таких претензий, а вот от других юристов, особенно оппонентов, — регулярно. Разумеется, в негативном ключе. Человек всегда пытается оправдать собственную неудачу. Ведь зачем искать ошибки и недоработки в собственной стратегии, если можно просто сказать "Так у них же свой судья". Это нормально, меня это не задевает.
А.П.: А вот я достаточно остро на это реагирую, потому что считаю, что это несправедливо. Мы с Иваном сохраняем приятельские отношения, это правда, и в этом нет ничего удивительного. Невозможно разрушить взаимосвязь, существующую между нами, путем изменения места работы. И, уверяю, это никак не влияет на практику.
Изменились ли ваши подходы к делам после слияния?
А.П.: Я не могу сказать, что они кардинально изменились, просто в процессе взаимодействия двух команд люди обмениваются опытом, подходами. Есть вещи, которые люди впитывают друг от друга в процессе работы и становятся благодаря этому лучше.
С.Б.: Но это эволюционный, не революционный процесс. Если раньше кейс обсуждали 2-3 юриста, то сейчас 5-6 юристов. Больше мнений. Это дает несколько дополнительных возможностей подсветить те моменты, которые почему-то не заметили раньше. В сухом остатке мы ставим перед собой конечную цель. Я скажу, что объединение состоялось, когда мы будем уже чувствовать себя одной большой семьей, так, как чувствовали себя до объединения.
Как вы мотивируете сотрудников?
С.Б.: В нашем коллективе нет проблем с мотивацией и построением дрим-тима. Людей мотивирует работа, профессиональный рост. При этом как личный, так и коллег. Александра Ткачука сделали партнером, и у него так мотивация "прыгнула", что он поехал и со своей командой выиграл чемпионат мира по футболу среди адвокатов в Испании.
До слияния у нашей компании была прекрасная традиция: каждый год участвовать в киевских марафоне и полумарафоне и получать первенство в категории "юристы". В этом году к нам присоединились ребята из Trusted Advisors, и мы заняли и первое, и второе место сразу.
Есть успехи и в юридической области — награда "Фирма года по банкротству". Команда объединяется. Человек должен быть заинтересован в результате. Причем заинтересован не материально, а в первую очередь морально. Он должен хотеть гордиться результатом. Вот и все.