2015 год должен очистить банковскую систему — Владимир Мудрый, OTP Bank

Владимир Мудрый работает в банковской сфере уже 14 лет. Во время круглого стола, организованного в рамках проекта Ukrainian Banker Awards, в отличии от многих банкиров, проявлявших оптимизм при прогнозировании тенденций 2015 года, он остался реалистом и назвал новый год периодом выживания банков. О том, как планирует выживать в 2015-ом OTP Bank он рассказал в эксклюзивном интервью Delo.UA.

Как вы закончили 2014 год?

Начну все-таки с позитивных результатов: мы являемся лидером по привлечению депозитов за январь-ноябрь 2014 в гривне. Кроме того, активно кредитуем как население, так и юридических лиц, и у нас получилось начать успешное сотрудничество со многими партнерами в потребкредитовании — Эльдорадо, Comfy, MoYo. Мы также улучшили показатели эффективности и прибыльности работы нашей сети; растет количество клиентов, в том числе и потому, что другие банки испытывают проблемы с ликвидностью. Мы запустили ко-брендинговые проекты, которые теперь развиваем, зарплатные проекты также в этом году показали хорошие результаты.

Хотя в целом ситуация не такая оптимистичная, потому что Крым с Донецком ушли, а вместе с ними и около 20% бизнеса. Кроме того, у нас большой валютный портфель, и девальвация значительно повлияла на резервы.

В итоге мы видим, что в целом бизнес эффективный и генерирует прибыль каждый день, но при такой тяжелой ситуации и за такой короткий период отработать резервы, связанные с потерей Крыма, Донбасса и девальвации гривни, не реально.

Вы упоминали приток депозитов — за счет чего удалось добиться положительной динамики?

Мы просто более активно коммуницировали с рынком, что мы европейский банк, надежный, без проблем с ликвидностью. И это привлекло из других банков многих состоятельных клиентов. Кроме того, мы начали агрессивную кампанию по сбору маленьких депозитов. Раньше у нас были минимальные пороги по депозиту и другие ограничения, из-за которых только представители среднего класса могли принести к нам деньги. Теперь мы эти пороги сняли.

Ну и в конце концов заработало "сарафанное радио", когда люди рассказывали друг другу, что банк продолжает выдавать депозиты. Каждый раз, когда менялся курс, люди, у которых была возможность конвертировать валюту, ее меняли и несли к нам в ячейки. У нас все ячейки проданы, забиты клиентской валютой, но из-за ограничений НБУ клиенты не кладут их на депозит.

При этом по гривне у нас с марта месяца всегда был прирост гривневых остатков в целом по банку. Есть прирост, в том числе за счет клиентов из неплатежеспособных банков. Мы даже отслеживали: "Форум" объявили неплатежеспособным — и всплеск по клиентам, Брокбизнесбанк объявили — снова прирост, АктаБанк объявили — снова рост. Что интересно — VAB объявили — ничего не поменялось.

Сколько составлял кредитный портфель на Донбассе и в Крыму?

В сегменте потребкредитования он достигал 20%. В то же время у юрлиц доля была меньше, так как Донбасс не был нашим основным корпоративным регионом.

После опыта 2014 года у вас поменялась политика риск-менеджмента?

Очень сильно, сразу в нескольких направлениях. Во-первых, операционно: до 2014 у нас было сопровождение риск-менеджмента из России, а сейчас мы полностью перешли на украинское сопровождение. Мы также пересмотрели категории клиентов, которым готовы выдавать кредиты — теперь мы меньше учитываем неофициальные доходы. Мы пересмотрели бюджет расходов наших клиентов исходя из того, что кредит они берут сегодня, а гасить его придется на протяжении следующих года-полтора, и если сейчас поднимут цены на энергоносители, то с весны, например, у клиента могут появиться расходы, которых он не планировал. Мы также смотрим, в каких сферах экономики вероятны наибольшие сокращения, смотрим на позиции, на которых работают люди, так как обычно сокращения начинаются с младших специалистов.

Мы, конечно же, поменяли процесс collection. Раньше он был более пассивным, но теперь мы делаем больший акцент на так называемый pre-collection, когда у клиента мы заранее выясняем, сможет ли он в срок погасить кредит; если нет, то когда сможет. Мы заранее напоминаем ему, когда срок погашения кредита и тому подобное.

С теми клиентами, которые допускают просрочку, мы работаем иначе. В первую очередь, мы обращаем внимание на причину просрочки. Например, человек раньше давал уроки английского, которые приносили ему дополнительную тысячу гривень в месяц, а теперь потерял этот заработок, и больше не может ежемесячно выплачивать свои 2,5 тыс грн на погашение кредита. В таком случае мы попробуем найти способ уменьшить сумму платежа для такого клиента (за счет ставки или срока, или какого-то льготного периода). Программ много по работе с такими клиентами, и они достаточно популярны.

Насколько уменьшился спрос на потребкредиты с начала года?

Где-то в 5-6 раз. Люди не знают, что будет дальше, не хотят инвестировать.

Не планируете в связи с этим расширять линейку продуктов, вплоть до кредитования одежды?

Это неудобно. Как показали такие проекты у других банков, запускать процесс кредитования такой, как есть в магазине, с оформлением кредита — это долго и малоэффективно.

Людям удобнее использовать кредитную карту, когда есть заранее установленный лимит, который ты можешь потратить где-либо. Мы видим прирост по кредитным картам, но мы пока не сильно продвигаем это направление, так как сейчас меняем операционную систему. Портфель в этом сегменте растет, но не так динамично, как в прошлом году.

Почему в Украине не слишком активно развивается кредитование покупок в интернет-магазинах?

Я бы так не сказал. Например, у нас есть много партнеров, где можно купить в кредит, таких как Price.UA. Но тут такой момент: вплоть до недавнего времени при безналичном расчете в интернете и наличном расчете разница в цене составляла приблизительно 10%. И клиент мало того, что получал кредит, так он еще и выходил дороже.

Кроме того, посмотрите, только недавно стартовал проект с расчетом карточкой MasterCard в магазине Rozetka. Действительно, торговля в Украине больше построена на наличном обращении. Потому человеку даже удобнее взять наличный кредит, заказать в интернет-магазине и заплатить наличностью, потому что так дешевле.

Какие ко-брендинговые продукты вы развивали в этом году, какие принесли наибольший результат?

Первым был ко-бренд с МАУ. Этим мы хотели донести, что мы помогаем клиенту путешествовать, и людям, которые ведут активный образ жизни, мы пытаемся предложить финансовые решения. Этому ко-бренду уже несколько лет.

Кроме того, начали сотрудничество с Shell и МТС. Все три проекта развиваются хорошо, у каждого свой сегмент клиентов — кто-то много летает, кто-то путешествует на машине. Ко-бренд с Shell существует уже два года, а с МТС мы запустили в 2014. По количеству продаж в прошлом году лидером стал именно Shell. МТС тоже развивается хорошими темпами.

Также в этом году у нас появилась идея создать женскую платиновую карту в ко-бренде с журналом Elle. У нас клиенты в большинстве своем консервативные. Это люди, которым нравится комфорт, надежность, качество обслуживания. И нам стало интересно привлечь клиентов из fashion-индустрии, потому что это хорошо укладывается в нашу концепцию продуктов для активных людей.

На какой прирост клиентов вы рассчитываете по новой карте?

Так как это дорогая в обслуживании платиновая карта, где вся бонусная программа нацелена на людей, знающих цену качеству, которые покупают дорогие бренды, то таких карт тысяч 5 для нас было бы достаточно. Это при том, что у нас на сегодня всего до 10 тыс. клиентов Private и Premium banking, и эти направления развиваются с 2008 года.

Планируете в 2015 году новые продукты запускать?

Мы уже в 2014 году, например, сделали карточку PayPass с чипом. Чип — это безопасность, защита данных, а PayPass — это удобство. Но его, по сути, нет в Украине. За рубежом ты даже в метро можешь проехать, расплатившись через PayPass. В Украине ты не можешь так его использовать.

Мы также улучшаем наш интернет-банкинг. До сих пор у нас не было мобильного приложения для Android и iOS, но в декабре 2014 мы запустили собственное приложение, и теперь будем расширять его функционал. Мы также хотим развивать новые программы лояльности для наших клиентов, которые пользуются картами. Следующий год обещает быть еще тяжелее для банковской системы и клиенту надо будет предлагать высокое качество сервиса, по всем направлениям — отделения, продукты, обслуживание.

Последнее, мы будем оптимизировать сеть отделений, так как это самый дорогой канал продаж. Пока нет конкретной цифры, насколько мы сократим сеть, так как у нас 99% отделений прибыльные. Но у нас есть свой экономический сценарий на 2015 год и под этот сценарий мы посмотрим, как пройдет стресс-тест каждое конкретное отделение. Возможна, в том числе, переориентация отделения. Например, это могут быть Private Banking отделения.

В 2014 мы уже открыли такое специализированное отделение, и оно оправдало себя с очень многих сторон. В конце концов туда стало приходить больше клиентов, чем в обычное отделение. Вопрос в том, как сократить отделения, не теряя клиентов, чтобы клиент остался с тобой, несмотря на то, что отделений или касс твоего банка в его городе может и не быть.

Кого вы считаете своим главным конкурентом в потребкредитовании?

Для меня таких осталось четыре банка — мы, Альфа-Банк, Ренессанс Кредит и Укрсиббанк. У всех своя стратегия, и это меня радует — я вижу, что у каждого свой сегмент клиентов, с которыми банк работает. И я считаю это нормальным балансом, когда 3-4 банка работают в одном сегменте. Меньше — это уже монополия. Некорректно было и в 2013 году, когда 10-13 банков работали в этом сегменте, начинался какой-то ценовой демпинг.

С точки зрения потребкредитования все зависит от цены ресурса, то есть депозита. Если депозит стоит 20%, то понятно, что заемщик заплатит больше (а у него уже нет денег). Нам нужно снижать ставки по депозитам при помощи верной политики Нацбанка в части инфляционного таргетирования. Тогда можно будет поднимать потребкредитование. При этом центробанк должен следить, чтобы население не становилось перекредитованным.

Что ожидает систему в 2015 году?

Год будет сложным. Это будет год, который должен очистить банковскую систему. Банки, которые думают о перспективах, будут урезать расходы, сам рынок сожмется, потому доходы в любом случае упадут.

Это будет год финального решения по валютному портфелю. НБУ должен выработать решение проблемы с валютным портфелем, нельзя откладывать еще дольше этот вопрос.

Объемы кредитования в следующем году будут зависеть от стоимости ресурсов, то есть депозитов, а также от уровня безработицы. Если удастся стабилизировать курс, это приведет к снижению процентной ставки по гривне. Второй фактор, который приведет к снижению ставки, — уменьшение объемов кредитования везде, в корпоративном сегменте, потребкредитовании, так как крупные банки будут очень избирательно смотреть, кому давать финансирование.

Те банки, которые хотят вести агрессивную политику на рынке, будут завышать ставки. Банкротство финучреждений будет приводить к концентрации банковской системы. Клиенты также будут более избирательно подходить к выбору банка.