Як Уряд використовує бізнес-інструменти в розробці дерегуляційних актів

Один з ключових напрямків співпраці Команди підтримки реформ (RST) при Міністерстві економічного розвитку і торгівлі (МЕРТ) України з Міністерством — дерегуляція. Тобто розробка нових законів, урядових постанов та міністерських наказів, які спрямовані на покращення умов ведення бізнесу.

Більша частина RST прийшла з бізнесу. Ми побачили, що у порівнянні з нашими попередніми місцями роботи, ресурси Міністерства (час, гроші та управління людським потенціалом) використовуються подекуди неефективно. Система прийняття рішень притаманна державній службі змушує працівників займатись "гасінням пожеж" замість того, щоб вибудовувати системні процеси. А у вищого керівництва, яке також прийшло з бізнесу, фізично не вистачало часу і ресурсів на те, щоб змінити операційні процеси з огляду на їхній власний досвід.

Тому вирішили в форматі пілотного проекту запровадити сучасний інструментарій планування та контролю діяльності (методологія SCRUM) на цій вузькій ділянці роботи — при розробці нових нормативних документів.

Початок

Приблизно рік тому ми почали інтегрувати інструменти SCRUM в діяльність "Департаменту розвитку підприємництва та регуляторної політики", спеціалісти якого найбільше залучені до розробки таких документів.

На той час, як і впродовж багатьох років до цього, керівники департаменту не бачили, на якій стадії знаходиться той чи інший документ, який готувався в стінах МЕРТ. Вони повністю довіряли своїм підлеглим і не могли ефективно контролювати процес проходження проекту закону або постанови через всі етапи його погодження. Зі свого боку дехто з рядових працівників Міністерства не прагнув активізувати процес підготовки, а ті, хто все ж хотів пришвидшити це, не знали як залучити політичну підтримку керівництва. Бо в українському уряді досі існує дуже серйозне ставлення до ієрархії та субординації.

Тому ми вирішили зробити процес створення нових нормативних документів прозорим, для чого отримали погодження керівництва МЕРТ. Спочатку це були канбан або трелло дошки у вигляді звичайних папірців-стікерів на стіні одного з кабінетів Департаменту, де ми відслідковували процес проходження документу від його драфту до готового проекту. Для спрощення контролю ми розбили цей процес приблизно на 20 уніфікованих етапів, за кожним з яких закріплювали відповідального виконавця.

Працівники міністерства самостійно оцінювали мінімально потрібний час на проходження кожного етапу (спринта у термінології SCRUM) і оголошували його під час щотижневих оперативних нарад.

Такий підхід не тільки підвищив прозорість та контроль за розробкою нормативних актів, але й дозволив скоротити час проходження деяких документів майже в два рази.

Діджиталізація

Через те, що Департаменти Міністерства знаходяться за різними адресами, виявилось, що керівництву не зовсім зручно контролювати всі процеси у вигляді класичних канбан дошок.

Тому ми залучили Офіс ефективного регулювання BRDO до написання невеличкої IT-системи, яка дозволила діджиталізувати всі процеси — Deregulation 2.0. Тепер всі учасники процесу з підготовки нормативних документів в режимі онлайн — хоч з робочого комп'ютера, хоч зі смартфона — бачать, що і як відбувається з ключовими документами. Головні спеціалісти можуть безпосередньо попросити про допомогу керівника, а керівник — проконтролювати швидкість виконання завдань та запитувати у підлеглого, наприклад, про несподівані затримки.

Ні ми, ні міністерство не витратили жодної бюджетної гривні на створення цієї системи. Вона стала частиною системи PRO, розробленої IT-підрозділом BRDO. Нещодавно її передали на баланс Міністерства та первели на його сервери, щоб мінімізувати ризики її використання.

Чи був опір?

Будь який чиновник завжди опирається змінам. Особливо, якщо вони йдуть ззовні. RST є відносно новою частиною Міністерства, тому спочатку нам довелося докласти зусиль, щоб переконати співробітників Департаменту, що ці зміни — на їхню користь.

А ось керівництво міністерства, навпаки, з самого початку підтримало необхідність впровадження бізнесових підходів в процес нормотворення.

Адаптація підходів

Немає в світі процесів, які можна було б без змін перенести з одного місця в інше, і вони б одразу запрацювали. Тим більше, якщо це стосується використання бізнес-підходів на державній службі.

В методології SCRUM є три типи ресурсів, які працюють в бізнесі: гроші, час і люди. Тут можна знайти додаткове фінансування, винайняти когось на аутсорсі і пройти швидше якийсь етап, то в Міністерстві ми цього зробити не можемо. Тому що на держслужбі немає елементу "гроші", ми маємо оперувати тільки людьми і часом. Можемо або знайти інших людей, які допоможуть нам швидше зробити. Або оптимізувати свою діяльність.

До того ж у держслужбовців немає KPI — показників, які можна виміряти. Тому їм досить складно пояснити, що потрібні зміни в роботі, бо вони і так її виконують — випускають нормативно-правові документи. І не замислюються про те, який для цього використовується ресурс.

Нам довелось демонструвати софт-вигоди: економію часу, правильне управління власними ресурсами. І зовсім немає фінансової складової.

Масштабування

Цей інструментарій поки що імплементовано лише по одному напрямку діяльності одного Департаменту. Але пілотний проект довів свою ефективність. Тому вже цього року ми плануємо його масштабувати.

Запровадження інструментів SCRUM стане частиною проекту Big HR, який має охопити більшу частину діяльності Міністерства економічного розвитку і торгівлі України до кінця поточного року. Під час реалізації цього проекту запланована робота з усіма структурними підрозділами, визначення KPI чиновників і т.д. В роботі держслужбовців будуть формуватися вимірювані показники, з якими простіше працювати, застосовуючи методологію SCRUM.

Які результати?

Мабуть, найголовніший результат нашого пілотного проекту — збільшення кількості документів у сфері дерегуляції, які Міністерство виносить на тематичне засідання Уряду. Їх має бути мінімум 10.

За рахунок чого це відбулося? Після запуску IT-системи Deregulation 2.0 в нашій роботі з'явилось правило: "Чого немає в системі, того немає взагалі!". Все, що пов'язано з дерегуляцією, має знаходитися у "єдиному вікні" і є основою для:

1. більш точної аналітики, на основі якої можна приймати рішення;
2. формування рішень щодо певних проектів і більш швидкого формування порядку денного дерегуляційних Кабмінів.

Раніше начальник профільного Управління фактично вів табличку в Excel, яку заповнював  залежно від того, коли і яка інформація в нього з'явилася. Більшість дерегуляційних документів, які розроблялися іншими департаментами та управліннями, до нього навіть не потрапляли.

Після появи Deregulation 2.0 всі документи з дерегуляції від всіх авторів мусять тут з'являтися. Тепер в системі не 10-15, а 40-45 документів різного ступеню готовності. І відповідальний виконавець може без проблем сформувати порядок денний з 10 проектів для дерегуляційного засідання Уряду.

Безповоротні перспективи

Застосування бізнес-інструментів в діяльності держслужбовців вже перетворилось з ідеї на повсякденну практику. І, сподіваємось, що це безповоротно.

Але прозорість процедури проходження документів є також певним ризиком, який зменшується шляхом багаторівневого контролю з боку керівників міністерства, BRDO, нас та навіть виконавців документу, які будь-коли можуть публічно запитати в керівника про причини затримок у проходженні документу.

Ми також побачили, що у Міністерства є певні складнощі з комунікацією нормативних документів на фінальному етапі погодження. Не всі ідеї позитивно сприймаються громадянами України або певними категоріями. Хоча в них можуть бути закладені позитивні зміни.

Тому у майбутньому плануємо долучити до цієї системи бізнес-асоціації. На етапі публічного обговорення вони зможуть стати не тільки лобістами свого сектору економіки, а й нормативних актів Міністерства, створених за допомогою бізнес-інструментів.

Не пропустите самые важные новости и интересную аналитику. Подпишитесь на Delo.ua в Telegram