Налоговики в ручном режиме выбирают компании для проверок — советник министра финансов

Відкрийте нові горизонти для вашого бізнесу: стратегії зростання від ПриватБанку, Atmosfera, ALVIVA GROUP, Bunny Academy та понад 90 лідерів галузі.

12 грудня на GET Business Festival дізнайтесь, як оптимізувати комунікації, впроваджувати ІТ-рішення та залучати інвестиції для зростання бізнесу.

Забронировать участие

Министерство финансов и Государственная фискальная служба в конце июня заявили о старте "комплексного проекта реформирования налоговой". Тогда Александр Данилюк и Мирослав Продан обещали не только оптимизировать процессы и повысить эффективность администрирования налогов, но и наконец сделать то, что обещали еще с 2014-го, — превратить ГФС в сервисную службу и уменьшить уровень коррупции.

Delo.UA пообщалось с ответственными в Минфине за процесс реформы ГФС: советником министра финансов Яной Бугримовой и проектным менеджером Офиса реформ при Министерстве финансов Дмитрием Коханом. И узнало, какие изменения бизнес сможет почувствовать еще до конца 2017-го.

Начнем немного из далека. Обычные граждане зачастую не знают, как устроена ГФС, чем занимается. Можете описать? А также очертить, какие проблемы ГФС будете решать в рамках реформы?

ЯБ: Люди действительно не знают, но вот бизнес знает хорошо. Основной задачей ГФС является администрирование налогов. Государство установило правило: уплата налогов является обязательной. Но возникает вопрос, какие меры нужно предпринять, чтобы налоги действительно платились? Раньше был акцент на фискальных мерах. То есть государство говорит: налоги нужно платить, если вы этого не делаете, будете наказаны.

Ведь их не платят не только потому, что не хотят, но и, к примеру, из-за недостатка информации или неудобных сервисов.

Есть отличный пример с налогом на недвижимость: ГФС рассчитывает налог, присылает уведомление плательщику, а он должен заплатить. Многие плательщики получили такое уведомление, но есть большое количество тех, кто не получил. То есть, чтобы заплатить налог им нужно поехать в налоговую, разобраться сколько и куда платить, нужно потратить свое время. Поверьте, не все готовы это делать.

Другой пример — это невозможность получить быструю и качественную консультации о порядке налогообложения той или иной операции. А украинский налоговый закон допускает множество неоднозначных толкований. И даже при желании следовать закону, плательщик может допустить ошибку. Поэтому разъяснительная работа важна для повышения уровня добровольной уплаты налогов.

Все-таки какие сейчас есть основные проблемы в работе службы?

ЯБ: Не нужно делать глубокую диагностику, чтобы их выявить. Есть проблема философии людей, которые работают в службе, а также организации в целом. Она мне кажется самой важной. Государство устанавливает правила, у граждан и бизнеса нет возможности согласится или не согласится, они должны их исполнять. ГФС же выполняет функцию надзора. И когда налоговый инспектор приходит проверять компанию, она всегда воспринимается как потенциальный нарушитель, эта компания всегда должна оправдываться. Вот эта философия абсолютно неправильная.

То есть нужно менять людей?

ЯБ: Нужно менять корпоративную культуру внутри организации, прежде всего. И, конечно, на некоторых позициях действительно нужно менять людей, ведь если человек в течение 30 лет был носителем одной культуры, ему трудно перестроится. Также есть коррупция. Это не только феномен ГФС, она есть в любых контролирующих органах, к сожалению.

Ранее Минфин говорил, что необходимо поменять структуру ГФС, централизовать ее. Полгода назад даже были приняты соответствующие подзаконные акты, которые почему-то так и не были опубликованы и не вступили в силу.

ЯБ: Мы часто говорили о юридических лицах и о том, что их в регионах нужно ликвидировать, оставив одно на центральном уровне. Я поясню: статус юридического лица обязывает иметь определенное количество административного персонала, юристов, бухгалтеров, часто это излишние функции. Изменив структуру, мы можем получить существенную экономию. Мы не говорим в первую очередь о сокращении людей, мы говорим об их переориентации.

К тому же действующая структура предусматривает двойное подчинение — у вас есть глава локальной налоговой, он подписывает все решения, но на центральном уровне есть также руководитель той функции, которую вы выполняете, к примеру, аудит или работа с долгом. То есть нет нормальных вертикальных отношений, да и не всегда можно выстроить единые подходы к выполнению того же аудита. Да и контроля за действиями аудитора будет больше при централизации.

Давайте поговорим о проекте "комплексной реформы ГФС", который Минфин объявил в июне. Что и как будет меняться?

ДК: Проект сложный. На самом деле трансформация налоговых администраций в других странах занимала три-четыре года. И быстрее ее сделать тяжело. Проект делиться на две части. Есть политическая составляющая, которая связана с организацией и контролем. А есть операционная часть, которая решает четкие повседневные проблемы в работе ГФС с бизнесом. Мы начали с политической составляющей, подготовили проект изменений организационной структуры. Но эти инициативы по разным причинам получили большое сопротивление со стороны разных стейкхолдеров, поэтому сейчас они зависли.

Изменения в структуру ГФС были приняты Кабмином, но по факту работать они не стали. Что вы намерены делать дальше?

ДК: Мы, конечно, можем сидеть и ждать, когда будет готовность принять политические решения, чтобы стартовать реформирование сверху. Но сейчас критически важно повысить доверие к ГФС и показывать результаты. Потому мы пошли другим путем.

Проект реформы имеет трехуровневую структуру управления. Первый уровень — Международный совет в составе доноров и послов тех государств, с которыми мы активно сотрудничаем. Второй уровень — это управляющий комитет, который состоит из Министра финансов, главы ГФС, Госсекретаря Минфина. Третий уровень — это рабочая группа, куда, кроме ГФС и Минфина, мы привлекли международных консультантов.

О реформе вы объявили еще в июне, что уже сделано?

ДК: Диагностика заняла у Рабочей группы примерно два месяца. Мы объездили пять областей, общались с огромным количеством людей как в центре, так и на региональном уровне.

Ведь задача первой фазы проекта — показать быстрый и видимый как для государства, так и для налогоплательщиков результат.

Давайте чуть конкретнее, какими направлениями будете заниматься сначала?

ДК: Есть четыре направления — это обслуживание плательщиков, аудит, работа с долгом и с персоналом. Рабочая группа объездила Центры обслуживания плательщиков (ЦОПы) и местные офисы, смотрели, как обстоят дела с переведением услуг в онлайн.

По результатам диагностики был составлен список операционных изменений и шагов, которые необходимы. Из него выбрали инициативы, которые можно быстро реализовать и получить эффект.

Простой пример — расширения пропускной способности и повышение эффективности работы колл-центра. Сейчас 60% всех обращений плательщиков в ГФС происходит через физические контакты, 2,5% — это обращения в колл-центр, 38% — через электронный кабинет плательщика. Для сравнения в мире ситуация другая: онлайн-обращения составляют около 60%, 20% — это колл-центры, а 20% занимают физические обращения. Почему в Украине другая картина? Ведь гораздо проще позвонить или написать в интернет, чем физически ехать в офис налоговой. Но у нас вместо этого очереди в ЦОПах.

Откуда неэффективность?

ЯБ: Есть два момента. Во-первых, это скорость и физическая возможность ответить на звонок. Во-вторых, это качество, возможность объяснить и ответить четко на вопрос. Сейчас колл-центр отвечает приблизительно на 41-47% звонков, то есть плательщикам удается дозвониться меньше, чем в половине случаев. Мы посчитали, если банально увеличить число людей, которые отвечают на звонки, то плательщики будут получать ответы приблизительно в 70-80% случаев. С другой стороны, необходимо модернизировать саму инфраструктуру колл-центра, но это уже второй этап.

Рабочая группа также проанализировала, за какими услугами плательщики обращаются непосредственно в ЦОПы.

Также было определено 10 административных услуг, которые составляют около 90% всей загруженности. Девять из них можно полностью перевести в онлайн, и вот этим рабочая группа и займется в ближайшее время.

Вы говорите, что некоторые услуги уже можно получать онлайн. Но ими все равно не пользуются. Почему?

ЯБ: Во-первых, электронный кабинет не всегда удобен. Во-вторых, плательщики не всегда знают о такой возможности, есть проблема с коммуникацией. Сейчас лишь около 10% ФЛП подают декларации через электронный кабинет.

Все-таки какие услуги будете переводить в онлайн?

ЯБ: Мы выделили десять наиболее востребованных услуг. Среди них, выдача карты плательщика налогов, регистрация книг учета расчетных операций, предоставление выписки из реестра плательщиков единого налога, реестра НДС, регистрация плательщика единого налога или выдача справки об отсутствии долга.

На следующих год согласно бюджету-2018 правительство предлагает увеличить расходы на ГФС на 45% практически до 12 млрд грн. Хватит ли вам этого ресурса для трансформации службы?

ЯБ: Действительно, Минфин прогнозирует увеличение расходов из бюджета. На модернизацию оборудования предполагается специально выделить 1,7 млрд грн, расходы на эту статью выросли приблизительно в четыре раза. Сейчас ГФС вместе с Минфином и консультантами разрабатывает финансовый план по всем инициативам, в течение месяца он будет готов. Естественно этих денег не хватит, чтобы модернизировать всю ИТ инфраструктуру Службы.

На техническую помощь смотрели?

ЯБ: Рассматриваем. Но доноры сейчас достаточно осторожны. Плюс очень много времени занимает процесс, чтобы убедить их профинансировать. Сейчас мы финализируем карту инициатив, составляем бюджет. Конечно, будем искать варианты помощи, особенно на ИТ.

Давайте поговорим об аудите. Что будете менять в проверках предприятий?

ДК: Аудит — это очень важная и безумно сложная часть. С одной стороны звучит просто: вышел и проверил все ли соответствует законодательству. На самом деле все сложнее. Хотя бы потому, что плательщиков намного больше, чем возможностей у налоговой.

Какие сейчас проблемы в аудите?

ДК: С чего начинается проверка? Сначала необходимо выбрать, к какому предприятию пойдет инспектор. В Службе работает система рисков, которая должна показывать наиболее проблемные предприятия. Но система не обновлялась десять лет. Она совершенно не учитывает результаты предыдущих проверок, судебную практику и результаты рассмотрения дел.

К тому же система рисков выдает в десять раз больше предприятий для проверки, чем реально может проверить налоговая. На примере одной области: система выдала список из 5 тыс. компаний, где сработали критерии риска. Но в результате из этих пяти тысяч будут проверять лишь около 300 компаний. Сокращение списка для проверки происходит фактически на субъективное усмотрение налоговиков. То есть работает человеческое суждение, а рисковая модель фактически не работает.

Плюс система рисков применяется только к плановым проверкам, а к фактическим (проверки на соблюдение порядка наличных расчетов и применения РРО — ред.) не применяется вовсе.

А что с фактическими проверками?

ЯБ: Здесь у нас все сложно. В ГФС недостаточно людей, которые занимаются фактическими проверками: есть области, где это всего четыре аудитора. Но вот статистика интересная: результативность этих проверок составляет 93-100%. То есть почти везде, куда инспектор вышел на проверку, он находит нарушение. Это может говорить о двух вещах. Во-первых, все же существует идеальная рисковая модель. Во-вторых, инспектора могут не отчитываться о всех предприятиях, к которым выходят на проверку, а только о тех, где обнаружено нарушение. И я склоняюсь как раз ко второму.

Как решать проблему? Однозначно, необходимо увеличить количество людей, которые занимаются фактическими проверками. Также, необходимо вводить рисковую модель, ведь нужно проверять именно те компании, где большие риски. В-третьих, мы планируем усилить контроль за инспекторами, к примеру, обязать использовать камеры. Ведь фактические проверки являются наиболее коррумпированными.

Что в первую очередь будете менять в проверках?

ДК: Хотим начать с камеральных проверок. Там проблема в неэффективности. Минимум тысяча людей занимаются камеральными проверками на постоянной основе, еще 500 человек привлекают к их выполнению. Сегодня все делается вручную. Но должна все делать машина, ведь камеральная проверка — это проверка отчетности, цифры за текущий период должны соответствовать тому, что было в предыдущем. Эту процедуру можно более-менее автоматизировать по каждому налогу. Мы уже выбрали пилотную область, на которой опробуем изменения.

Перейдем к работе по погашению налогового долга. Что будете менять?

ЯБ: В банковской сфере есть правило: шансов получить деньги от нового должника больше, чем от старого. Потому важны контакты на первом этапе возникновения долга. В налоговой сфере физлица могут даже не знать, что у них есть долг. Часто это копеечные суммы, которые они уплатили бы, если бы с ними сконтактировали.

Проблема ГФС в том, что у них вообще нет сегментации должников, нет приоритизации действий по взысканию долга. Налоговики пытаются выполнить все, что предусматривает процедура, но не могут этого сделать физически. Разные усилия должны быть направлены на разные виды должников. Необходимо структурировать должников и расставлять приоритеты.

Сколько налогового долга сейчас ежегодно формируется и какие суммы удается вернуть?

ЯБ: За прошлый год общая сумма долга выросла на 12 млрд грн. При этом из 32 млрд грн нового долга только 30% суммы было взыскано в течение года. Это мы не говорим о старых накопленных долгах, которые списать нельзя, а погасить практически нет шансов. Потому делать акцент нужно именно на новый долг. Возможно, также есть смысл разделять инспекторов в зависимости от навыков на тех, кто работает с новым долгом и тех, кто со старым.

Будут ли какие-то изменения в оплате труда сотрудников ГФС?

ДК: В госорганах зарплаты, очевидно, ниже рыночных, но не всегда они ниже плинтуса. Мы проводили исследования, правда, пока неглубокое, удовлетворенности самих сотрудников ситуацией. И оказалось, что в регионах зарплата не является проблемой №1. Сотрудники жалуются как раз на недостаточную нематериальную мотивацию, у них нет общего понимания политики организации, постоянно происходят какие-то реорганизации.

ЯБ: При этом зарплата тоже остается очень значимым фактором.

В 2017 году Минфин уже выделил средства в бюджете частично на повышение зарплат, изменив госбюджет на текущий год в июле и увеличив фонд оплаты труда на 45%. На 2018-й мы также заложили в госбюджет повышение.

Есть ли конкретные планы по смене персонала в ДФС?

ЯБ: Нужно ли менять всех? Нет, ведь в Службе есть максимально квалифицированные люди, которые поддерживают изменения. Но есть и другие кадры. Поэтому частичное обновление сотрудников должно произойти. Чтобы обеспечить продолжительность процесса реформирования ГФС внутри нужны люди, которые будут их делать. Одного руководителя будет недостаточно.

Но другой справедливый вопрос: работают ли открытые конкурсы? Не очень. Менять персонал — это задача руководства ГФС, нельзя реформировать организацию извне.

И о руководстве: есть ли сейчас взаимопонимание между Минфином и.о. главы ГФС Мирославом Проданом в вопросах реформирования службы?

ЯБ: Все эти планы не имеют никакого смысла, если ГФС не будет заинтересована. Сегодня центральный аппарат ГФС заинтересован. По некоторым вопросам у Минфина с руководством ДФС разные мнения, но в целом сейчас у ГФС больше желания что-то изменить, чем год назад.