Український бізнес: історія хвороби

Ми зустрілися із президентом Київської школи економіки Джорджем Логушем для того, щоб обговорити сучасний стан української бізнес-освіти, адже КSE запускає програму MBA. Проте Логуш — не лише доктор економічних наук та викладач із міжнародним досвідом, а й успішний керівник бізнесу у минулому. Він був віце-президентом Kraft Foods International, а також керуючим директором Kraft Foods в Україні, Східній Європі та Центральній Азії з часів приходу компанії на український ринок і до 2011 року. Тож ми не могли оминути тему вітчизняного бізнесу, його проблем та шляхів виходу з кризи.

Крім того, Логуш був запрошений Міністерством економічного розвитку до складу номінаційного комітету для розгляду претендентів на посади керівників державних компаній.

Як вам досвід роботи в комітеті з відбору керівництва "Укрзалізниці"?

Це складна задача. На жаль, як майже з будь-яким державним підприємством. У нас їх 3 тисячі, вони відіграють велику роль у ВВП України і мають створювати державний бюджет. Але сьогодні вони висмокчують кошти. Взяти "Укрзалізницю" — це третя в Європі залізниця по пасажирському потоку, і по товаропотоку — п'ята. Величезна машина, і незрозуміло, чому вона в такому катастрофічному стані. Ми бачимо, що в останні роки кількість працюючих там людей зростає, а доходи — падають. Це неминуче призводить до кризи. І держава прийняла рішення цю ситуацію міняти. Тепер контракти закінчуються, треба міняти керівників — або подовжувати повноваження тих, що є, або когось звільняти. І тому створилася ця номінаційна комісія, яка повинна переглядати кандидатури.

Нам рекомендували трьох людей — всі знають про це. Але нам було цікаво знати, як виглядають інші кандидати, тому ми на першому засіданні почали вивчати матеріали. І саме тоді прийшло судове рішення припинити цей пошук.

Чому так вийшло?

Такою є у нас судова влада. Рішення наших суддів дивують постійно.

Тобто зараз дніпропетровський суд паралізував роботу "Укрзалізниці"... Є план, як зрушити з мертвої точки?

Апеляція відбувається. Але добре, знайдемо іншу людину на цю посаду, доброго керівника, який зуміє трансформувати збиткову залізницю на прибуткову для держави, щоб з дивідендів можна було платити лікарям, вчителям і так далі. Приходить ця людина, і їй треба працювати з тими людьми, з якими працював попередній керівник. Який був поганий, як не дав собі ради. Ці люди потребують, як і всі, підживлення, підсилення, навчання. Ми ж хочемо, щоб ці компанії вийшли з кризи, щоб вони були настільки потужними, щоб за ними бігали інвестори, готові вкладати гроші, знаючи, що на цьому можна заробити.

Ніхто цього не зробить. Всі бояться. Ніхто не знає, як підраховується амортизація, інвестиційні потреби. І це не лише залізниця, це загально. Процес не є таким, що відповідає міжнародним нормам. На шведській залізниці все прозоро виписано — баланси, звіти. В Україні такого немає.

От в уряді вже відбулася кадрова революція, це допоможе?

Це була необхідність. Думаю, це розумне рішення, щоб дістати свіжі погляди нових людей, які не були дотепер в уряді, які прийшли з інших сфер, навіть — в кількох випадках — з інших країн. Це дає надію. До того була жахлива ситуація. До чого докотилися — до некомпетентності, до страшного розкрадання, розвалу у державі. Фактично, Україна вже готова була на частки розсипатися і стати областями якоїсь іншої держави. Євразійським способом, не європейським.

Думаю, зараз є прогрес. Як скоро це можна буде побачити — не знаю. Все ж таки Україна не перша пішла цим шляхом. В сусідніх країнах (Польща, Чехія, Словаччина) відбувалося те саме. Наприклад, в Словаччині план реструктуризації, трансформації створювався впродовж півроку, і впродовж року вводилися зміни. Ми намагаємося це робити швидше. Головне — вірний напрямок змін.

Саакашвілі казав якось, що найбільш гордий за весь час при владі тим, що повністю відмовився від допомого МВФ. У нас — навпаки.

Тому що за Януковича вся скарбниця працювала на те, шоб утримувати гривню. І в кінці, як ця підтримка стала нереальною, гривня обвалилася. Тепер ми при цьому розбитому кориті намагаємося стабілізувати ситуацію в умовах війни. І ще маємо робити реформи. Це дуже складна задача. Я скільки думаю, не можу згадати прикладу великої країни, яка б сама із цим впоралась — в маленькій це зробити легше. Чим менша одиниця, тим менше людей, менше складнощів, швидше ідуть процеси.

Ви вважаєте, що впораємось тільки з іноземною допомогою?

А без неї які перспективи? Це сигнал від всього світу, що ніхто не дозволить, щоб Україна розвалилася. Це є перша передумова для того, щоб інвестиції прийшли. Це психологічний ефект, але є і реальний — це передумова для того, щоб фінансувати програму реформ. Ми не можемо зі свого бюджету забезпечити ці проекти.

Ідея в тому, щоб відновлювати резерви, насамперед за рахунок інвестицій, не за рахунок іноземних коштів.

Абсолютно правильно. Але звідки інвестиції беруть? Є легенда, що багато компаній через офшори експортують товар, а виручка не приходить в Україну. Тоді ми дивимося на ринок: попит на валюту завжди перевищує пропозицію. Тому більше і більше гривні дають за одиницю цієї валюти. Якби виручка нормально входила в Україну, якби українська промисловість розвивалася, якби вона була скерована не на рубльову зону, а на зону євро і долара, ми мали б зворотню проблему, коли національна валюта укріплюється. Якщо подивитися на інвестиційні кошти, що входять в Україну, то ви будете шоковані. Роки, коли в Україну йшло 2 млрд, в Польщу — 12 млрд, коли в Україну йшло 10 млрд, в Польщу йшо 26 млрд.

Але виручка не повертається і не заходять інвестиції через те, що в Україні несприятливий до того клімат.

Бояться інвестувати, це зрозуміло. В "Крафт" багато інвестували, востаннє при мені зайшло 150 млн. Це тільки тому, що ніхто не міг рейдерським способом захопити компанію, податкова не зупиняла її діяльність, в судових питаннях ми вигравали, бо суди боялись міжнародних інцидентів, зайвої уваги до своєї діяльності. Ми були зконцентровані в Сумській області, і в усі часи її губернатори були зацікавлені, щоб компанія працювала.

Показовий випадок стався у 2010 році, за часів режиму Януковича, коли був призначений новий губернатор. Ми будували фабрику, і митниця заблокувала нам поставку обладнання. Фабрика величезна, розрахована на те, щоб 80% продукції було експортовано. У нас був великий попит — Кавказ, Середня Азія, Росія. Це виробнича платформа для багатьох країн, яка має велику користь для України, бо приносить валютну виручку від експорту. І на митниці нас зупиняють. Я тоді звернувся до губернатора, він поговорив з головою митниці, і обладнання пройшло. В нас була масштабність, зв'язки. Ми ніколи (не дай Боже!) нічого не порушували, завжди були в списку найкращих платників податків та митних зборів.

Я вам розповім цікаву історію. Приблизно в 1998-99 році "Галка", український виробник кави, вела розслідування ціноутворення "Якобс" (Kraft Foods) і "Нескафе" (Nestle). Я співчуваю "Галці" — вони дивились, як їхня доля ринку падала від 26% до 8-9%. Вони думали, що існує змова між Nestle і нами, щоб їх придушувати. Ми показали, що наша доля ринку росте в пропорції до наших рекламних витрат — споживач просто про нас знав. Але розслідування показало щось інше цікаве. Ми, "Крафт", мали, може, 20% ринку. А Nestle мали 40% ринку. Це все імпортний продукт — Україна не вирощує кави. Але ми мали 95% всіх митних декларацій на імпортовану каву. І тоді держава сказала: "Слухайте, люди добрі, досить". Так Nestle перейшли на білий імпорт.

До речі, ви казали, що в KSE навчаєте молодого керівника передбачати дії західного конкурента або партнера. Але насправді він потрапляє в реальність, де купа цікавих схем, корупція і не завжди чесні конкуренти.

Так. Але якщо цей бізнес-клімат не зміниться, то Україна розвалиться.

Взагалі зарубіжні компанії, як вони приходять з Європейського Союзу або з Північної Америки, то в них досить жорсткий контроль. Є заборони щодо будь-яких порушень закону. Якщо в Україні чи в якійсь іншій країні відбудеться порушення, скандал, то компанія в цілому світі втрачає репутацію. До неї починають приглядатися. Акціонери починають продавати акції: "О, тут щось починається незрозуміле, ми хочемо вийти, доки ціни акцій не впадуть". Тому ці компанії дуже пильнують свою репутацію. Звичайно, буває, що керівники на місці можуть допустити порушення, але є аудит, перевірки, які проводить юридична служба материнської компанії.

Але ж не всі такі чемні!

На початку я наївно гадав, що прихід західних компаній, таких як "Крафт" створить бізнес-клімат, де не буде порушень закону. Тоді почався період IPO, коли ми почали вилазити з ями, з депресії. ВВП впав на 70% між 1991 роком і 1996 — 2/3 економіки просто щезло. З 1998 до 2008 року почався процес обілення, приходили міжнародні інвестиції, які вимагали прозорості в законодавстві.

Здавалося, що це спрацює, що Україні це допоможе. Бізнес тоді тиснув на державу. Але в 2003 настільки вже були несприятливі умови для роботи, що бізнес почав протестувати. Тоді була спроба ввести голографічні печатки, які виготовляла певна наближена до влади фірма. Вимога була така, щоб всі накладні, всі документи продажу мали цю печатку. Це страшне було. Скільки коштуватиме ящик "Корони", якщо кожен маркувати голограмою? А як малому бізнесу за це платити? Настільки все кипіло, що коли воно вибухнуло, ми не здивувались.

Проблема почалася в 2008 році, коли вдарила друга криза. Тоді потік іноземних інвестицій сповільнився, українські компанії перестали виходити на IPO. Цей процес вичищення, вибілення, поступової легалізації — він спинився. Тоді ще політичні зміни відбулися, прийшли реакційні сили.

Так ми опинилися в 2014 році. У нас є закритий ринок на Сході — він і так закривався, Росія все більше і більше обмежувала імпорт з України, так само, як вони зробили з грузинським вином. З "Крафтом" ми не мали проблем, але інші компанії мали. Той самий "Рошен", АВК і вся решта кондитерської галузі. Страждали виробники м'яса, сиру. Ми розуміли, до чого йде. Але з іншого боку ми думали — Європа нас не приймає. Вступили в Світову організацію торгівлі, світ відкрився, але ми виявилися не готові до цього. І тепер ми маємо новий поштовх, виклик.

І як вийти з цієї ситуації?

Потрібне промислове відродження. Україна може стати Китаєм в Європі, бо в нас виробнича сила є дуже фахова. Це не те що в Китаї в сільськогосподарській області будуєш фабрику і починаєш індустріалізувати територію. У нас вже індустріалізована країна. При цьому робітнича сила дешева через девальвацію.

Якби ситуація була стабільніша, потенціал для інвестицій хороший. Так само Україна має величезний потенціал в IT галузі. І в аграрному секторі. Ми вирощуємо 60 млн т зерна, а можемо вирощувати 120. Україна може стати дуже потужною країною.

Ви кажете про великі компанії, про велике виробництво. Середній бізнес не має шансів?

Для середнього і малого бізнесу є величезні шанси. Бо великі компанії — це сама собою зрозуміла річ. Але є внутрішній ринок. Великі компанії, зорієнтовані на експорт, його не задовольняють. Харчова промисловість складається з багатьох невеликих компаній, які можуть створювати продукти, які більше підходять для населення. Все починається з невеличких підприємств, які ростуть, задовольняють ринок, з малих переходять в середні. Весь цей сектор економічної діяльності, сервісний сектор — це є малий бізнес. Він повинен бути настільки великим в нашій країні, як польський аналог. Поляки не відчули кризи 2008 року, бо мали потужний внутрішній ринок, де ми були занадто залежні від експорту.

Чому малий бізнес в Україні не розвинувся до польського рівня?

Українці по своїй природі консервативні. З кількох причин: по-перше, зміни в минулому завжди були на гірше; по-друге, ми не втримали свою країну впродовж багатьох століть. На краєчку Європи, відкриті степи, на перехресті шляхів. Нас атакували, ми відступали в більш лісові частини, потім знов верталися в степову Україну. І так ми поступово заселили степи поза Кубань, до Дону.

Ми така нація, що могла господарювати. Захиститися, відступити, знову повернутися, знову будувати і поступово далі йти на Схід. Який це є народ, що може так робити? Дуже впертий. І дуже консервативний. Постійно відновлювати те, що втратив. Щоб бути новатором, треба жити в іншому середовищі, де немає потрясінь, які все зводять до базового рівня. 400 років ми були в складі імперій: Польща — Росія, Росія — Австро-Угорщина. Люди ініциативні, незадоволені ситуацією, виїжджали до метрополії. Метрополія тягне здібних людей. В Україні лишалися люди, які просто вперто трималися свого і не здавалися.

Тепер з цих консервативних людей треба зробити інновативних і творчих. Можна було б сказати, що це неможливо, але в українців є потужна іскра. Те, що сталося на Майдані, показало, що вони можуть бути дуже творчими, можуть добре працювати, брати на себе відповідальність, якщо держава не виконує свої функції. Тому я переконаний, що інноваторство в країні — наступна фаза розвитку.

Ми зараз якраз розбудовуємо проект — будуємо мережу центрів, які будуть стимулювати інноваційне підприємництво. Я працював в Америці, мав іноземних студентів, працював в бізнесі, був консультантом, я можу порівняти. Як правильно створити умови, то Україна нічим не гірша від Америки, яка збирає кращих з усього світу, заманюючи добробутом, стабільністю і можливостями. Українські студенти не гірші за американських — ми бачимо це. Українські працівники в бізнесі не гірші за тих, що в Америці. Але ми мусимо перебороти свою консервативність.

Мені здається, що ми зараз до цього йдемо. Швидше ніж будь-коли.

І встановлюємо свою самоідентичність. Це дуже важливо. Не наслідуємо когось або вчимося в когось — ми знаходимо себе. Якщо людина не знає себе, якщо вона тільки копіює, це шалено обмежує.