Кризис роста компании: что "лечить" в первую очередь?

"Мир изменился" — с этой фразы начинается любая современная бизнес-статья или книга, претендующая на то, чтобы на нее поскорее обратили внимание. Каждый автор пытается назвать это время особенным, считая, что его поколению и ему лично выпало самое большое количество вызовов, испытаний и проблем. Но если абстрагироваться от эмоций и обратиться к истории, то обнаружим, что мы не первые и не последние, кто настолько драматизирует контекст. Хотя причина тому одна — отсутствие роста. Рост во многом метафизическое явление. Когда он есть, люди о нем забывают, ведут себя спокойно, воспринимая его как саму собой разумеющуюся величину, результат собственного таланта и действий, считая, что просто не может быть по-другому. Но когда он вдруг исчезает, большинство не понимает, как это могло произойти, "я же делал все как всегда", начинает искать виноватых, идет к гадалкам, ищет причины этого падения не внутри, а извне, не в себе, а в окружающих.

Четыре раза в XX веке собственники, топ-менеджеры и консультанты по всему миру ломали голову над проблемой замедления роста. Как один они заявляли о необходимости внедрения изменений и поиска инновационных решений, направляли пальцы в сторону предшественников и однозначно заявляли, что старые методы себя исчерпали. Линейное развитие мира в ХХ веке при этом позволяло каждый раз указывать конкретное направление для приложения новых усилий. Обычно это направление заключалось в открытии нового подразделения в компании. Собственнику необходимо было, по сути, сделать простой выбор между "да, инвестируем в это новое направление" или "нет, подождем, посмотрим, авось пронесет". И часто от своевременности (а не скорости) принятия решения "бежать" зависел успех компании.

Выглядело это примерно так: Факторы роста в различные экономические эпохи ХХ века Полонский В.В.

[graph_897]

Век компьютеризации и свободного обмена информацией дал новые возможности для всех сфер деятельности одновременно, в том числе и внутри компании. Проблемой стало то, что возможность делать по-новому получили руководители сразу всех бизнес-функций. Теперь никто не говорит, что "мы исчерпали себя, давайте поищем возможности где-то еще", как раньше. Наоборот, обещают рост при инвестициях именно в их деятельность и методы. HR-специалисты называют себя бизнес-партнерами и говорят, что именно люди — залог успешного бизнеса. Специалисты по брендингу посредством таинств и заклинаний обещают создать "душу" для бизнеса, которая обеспечит рост. А далее — agile, scrum, lean, ТОС, крэкс, брэкс, фэкс… Каждый позиционирует себя как ключевой элемент успеха. Миллион решений, но ни одного ответа.

Герман Греф, глава Сбербанка, а заодно и оплот здравой мысли в России, сказал уже ставшую легендарной фразу: "На самом деле уже нет никакой конкуренции товаров, продуктов или услуг. Есть конкуренция моделей управления". Технологическая и информационная революции не предложили новых решений, но наложили на старые методы новый слой возможностей. Комплексный взгляд на поиск баланса во всей системе и новые идеи на пересечении традиционно независимых функций — ключевые источники роста сегодня. Предыдущий мир развивался линейно, современный — одновременно перекрещивает эпохи и методы, здесь и сейчас.

Примерно так: Модель Business Growth Space

[graph_896]

Так что же делать?

1. ДИНАМИКА РОСТА — КЛЮЧЕВОЙ KPI БИЗНЕСА

В современном мире неважно, насколько успешны вы были вчера — важно, сумеете ли вы сохранить этот успех завтра. И именно показатель роста является ключевой причиной верить, поэтому не стесняйтесь подчинить ему все процессы в компании, даже если вы — монополист рынка.

2. УПРАВЛЯЙТЕ РОСТОМ КАК НОВОЙ ФУНКЦИЕЙ БИЗНЕСА

Успешно управлять ростом бизнеса — значит создавать баланс усилий между всеми функциями. США и Израиль, глобальные лидеры венчурного бизнеса, поняли это первыми и сегодня многие из этих компаний уже создали позицию Head of Growth — полноценную должность, мультидисциплинарную по содержанию и независимую по определению.

3. ИЩИТЕ СИСТЕМНЫХ, А НЕ СИТУАЦИОННЫХ ПАРТНЕРОВ

Для управления ростом нужны методология и инструменты, которые позволят вести постоянную оценку текущего баланса элементов и функций внутри организации, давать собственнику и СЕО альтернативный взгляд на происходящее, системно заниматься поиском новых возможностей на стыке функций, выступать медиатором между другими функциями, поддерживая, а не контролируя их действия в общем векторе развития.

Только такой подход позволит бизнесам расти в условиях постоянно меняющейся среды, оставаясь быстрыми, гибкими и последовательными.