протяжении прошлых двух лет появлялось большое количество публикаций на тему о роли руководителя компании в сложный экономический период. Описывались различные подходы, я сам неоднократно делился опытом по этому поводу на мастер-классах и в своих статьях. Конечно, советов приводилось множество. Иногда они частично противоречили друг другу, что, в общем-то, не отрицает их права на жизнь, поскольку разным компаниям подходят разные инструменты. Но вот в чем большинство спикеров сошлось, так это в том, что во время кризиса задача руководителя полностью взять на себя ответственность за бизнес и централизовать управление.
Не стану отрицать важности этой задачи. Позволю себе лишь усомниться в том, что это необходимо бизнесу только в период кризиса. На мой взгляд, руководитель компании несет за нее ответственность в любой период времени. В противном случае, не совсем понятно, почему он руководит компанией в целом, а не отдельным подразделением, например.
Часто звучали призывы о необходимости ужесточения управления. Якобы руководитель бизнеса должен полностью все контролировать самостоятельно и авторитарным образом принимать решения. Опять же, не могу не согласиться, что контроль деятельности — это задача топ-менеджера, а в кризис для повышения мобильности компании руководитель вправе использовать свой личный авторитет и полномочия для ускорения принятия решений. Вот только, на мой взгляд, ему нельзя принимать все решения единолично. Тем более в период кризиса, когда цена управленческой ошибки значительно возрастает.
Давайте рассмотрим подробнее. По идее и научному подходу хороший менеджер подбирает команду таким образом, чтобы компенсировать недостающие у него самого компетенции. Так сказать, сбалансировать свои слабые стороны. Что же получается, если решения принимаются единолично? И без того хрупкий баланс нарушается, возможны перегибы в ту или иную сторону. В результате могут быть приняты неадекватные решения, губительные для компании. Жесткое управление в период кризиса, в моем понимании, означает последовательную реализацию того, что было выработано совещательным органом, включающим 3-5 ключевых лиц компании. Руководитель бизнеса естественно участвует в обсуждении и принятии решений совещательным органом. При этом он фактически самостоятельно в силу своего положения несет ответственность за реализацию этих решений. Является их исполнителем от лица всей компании.
Подписывайтесь на Telegram-канал delo.uaДругая крайность, в которую могут заходить компании — это привлечение слишком большого количества участников к работе подобных советов. В этом случае решение вопросов действительно может затягиваться. Поскольку, как известно, сколько людей, столько и мнений, и каждое из них должно быть рассмотрено, проанализировано, что замедляет процесс.
Как же совместить решение столь необходимой в кризис задачи повышения скорости принятия решений и обеспечения их репрезентативности по отношению к компании в целом? Административными методами этот вопрос, скорее всего, решить не удастся. Задача не тривиальная, и четкого механизма реализации не существует. Скорее всего, ее решение лежит в плоскости корпоративной культуры. В своих бизнесах я исхожу из того, что само назначение топ-менеджера ответственным за определенный участок и привлечение его к работе совещательного органа управления, предполагает, что он хорошо разбирается в работе подчиненных ему подразделений. А для достижения тождественности мнения топ-менеджера действительной ситуации на его участке, он прислушивается к подчиненным и на своем уровне также принимает коллегиальные, а не авторитарные решения.
Ну и последнее, за что, вероятно, меня могут попытаться "уничтожить" бизнес-гуру: утвержденную стратегию, и даже видение компании, можно менять в случае необходимости. Причем любой из участников совета может инициировать внеочередное собрание и поднять вопрос о смене курса.
Из личного опыта приведу пример того, как такого рода кардинальная, вынужденная кризисом смена стратегии развития компании, дала положительный результат. В 2008 году в связи с недоступностью ресурсов нам пришлось принимать серьезное решение относительно деятельности компании "Компас Девелопмент". На протяжении 2006-2007 г.г. много усилий было вложено в формирование бизнеса, и мы уже начали пожинать первые плоды, когда грянул кризис. Девелоперское направление, под которое был укомплектован штат и выстроены бизнес-процессы, находилось в рецессии. Стал вопрос о сокращении персонала, а возможно, ликвидации компании. Мы не стали горевать по поводу не сбывшихся перспектив, а переориентировали бизнес и создали строительную компанию SOLID, ведь строительные услуги, не смотря на кризис, были по-прежнему востребованы для ряда предприятий. Компания в настоящий момент успешно работает. Вот так кардинальная смена стратегии позволила сохранить рабочие места персонала и прибыльность организации.