5 лайфхаков от HR. Как эффективно реформировать госмонополиста

В 2014 году в компании "Укртелеком" стартовала масштабная программа трансформации и реорганизации. Команде топ-менеджеров предстояло справиться с очень непростой задачей — трансформировать бывшего государственного монополиста в коммерчески успешную компанию, конкурентоспособную в условиях новых технологий.

Хочу поделиться опытом масштабных трансформаций, через которые проходит бывшее государственное предприятие, и роли HR в этих изменениях.

На пути трансформаций мы столкнулись с рядом задач, которые для успешной реализации стратегии необходимо было решить в первую очередь:

• Четко сформулировать и коммуницировать стратегию.
• Определить необходимые навыки для успешной реализации стратегии. Оценить их текущий уровень. Закрыть существующие пробелы
• Разработать и внедрить системы мотивации персонала, которые позволят мотивировать персонал на результат, повысят его вовлеченность.
• Обеспечить организацию необходимыми квалифицированными ресурсами
• Выстроить стройную систему коммуникаций.

Игнорирование или затягивание их решения могли привести к серьезным последствиям.

Отсутствие стратегии. Если у компании нет стратегии, люди приходят в замешательство. Стратегические цели обязательно должны быть предельно просто сформулированы и донесены до целевых аудиторий, они должны быть доступны и понятны каждому сотруднику организации.

Безусловно, менять корпоративную культуру всегда очень сложно. Но особенно трудно, когда речь идет о трансформации бывшей госмонополии с огромной разветвленной структурой и широкой географией присутствия. Мне не нравится слово "внедрять". Когда речь идет о ценностях, изменения должны идти изнутри, ведь это то, что должны разделять все сотрудники, что объединяет всех нас и вовлекает в работу, в преобразование компании. Понятно, что на все это потребуется не один год, но многое нам уже удалось сделать, уже есть первые результаты.

Почему мы столько времени уделяем этим вопросам? Дело в том, что модернизировать сеть означает изменить ее технические параметры. При наличии необходимых ресурсов и компетенций это можно сделать просто. Сложно изменить отношение людей к своей работе, к компании. Но без этого нельзя двигаться дальше. Да, это только первый шаг, но именно с него и нужно начинать

Недостаток навыков. Вторым шагом, я считаю, должно стать развитие персонала. Почему? Новые условия требуют от сотрудников новых знаний и компетенций. Если человек видит, что вокруг все меняется, автоматизируется, модернизируется, трансформируется, бизнес начинает жить и работать по-новому, то у него возникает вполне логичный вопрос: а что же будет со мной? Что я буду делать завтра? Ведь я не умею работать с новым оборудованием, в новых программах, не умею управлять проектами и изменениями.

И здесь на арену выходит направление обучения и развития. Инструментов существует масса. И сегодня надо не изобретать велосипед, а использовать то, что уже есть и доказало свою эффективность. Безусловно, адаптируя инструменты под потребности и реалии своего бизнеса и индустрии. Наряду с обучением "hard skills" нельзя упускать и забывать о компетенциях, которые необходимы бизнесу сегодня.

С обучением (точнее, с развитием) тесно связана еще одна проблема — омоложение коллектива: сегодня средний возраст сотрудников компании — 44 года, это очень много для телеком-сектора индустрии. Мы уважаем "ветеранов" и отдаем должное их опыту, но современные технологии молодежь осваивает быстрее, учится легче. А нам все время нужно "бежать" за технологиями, иначе выпадешь из рынка, из тренда. Поэтому мы привлекаем в компанию молодежь, сотрудничаем с вузами и колледжами — и не только профильными. За эти годы к нам в компанию пришло около 7 тысяч новых сотрудников.

Отсутствие мотивации. Понимая, что неэффективная мотивация тормозит изменения, мы разработали и в 2015 году внедрили новую систему оплаты труда и мотивации. Теперь это единая система для всей компании, в основе которой лежит оценка индивидуальной эффективности и результативности сотрудника и которая построена по принципу управления по целям.

Недостаток ресурсов. Да, недостаток ресурсов вызывает досаду и отчаяние, но в период изменений ситуация другая — меняется модель управления, упрощаются процессы, высвобождаются ресурсы, которые можно (и нужно!) перераспределять внутри компании. Перераспределив уже имеющиеся ресурсы, мы экономим средства и снижаем затраты.

Недостаток коммуникации может привести к краху изменений и саботажу со стороны персонала. Чтобы организовать эффективную коммуникационную кампанию, необходим четкий план и график планируемых изменений. Всем сотрудникам от топ-менеджеров до рядовых исполнителей нужно терпеливо разъяснять, что происходит, для чего это происходит, как изменения повлияют на каждого и на компанию в целом. Каналы коммуникации необходимо подбирать и использовать с учетом специфики той или иной целевой аудитории.

Формулу изменений в компании можно показать так: "Стратегия + навыки + мотив + ресурсы + план и коммуникации = успешные изменения". Наличие всех слагаемых в этой формуле крайне важно. Все они одинаково важны. Отсутствие пусть даже одного из них может привести к провалу трансформации.