Фактор дискомфорта: как не допустить паники в коллективе

Не допустить подобной ситуации на рабочем месте и извлечь пользу из состояния дискомфорта сотрудников помогает концепция трех зон. Знание ее принципов служит хорошим практическим инструментом как для HR специалиста, так и для каждого руководителя.

Сегодня многие из нас ощущают неопределенность. В концепции зон именно неопределенность является первым фактором, который влияет на состояние человека. Второй фактор — это смысл. Если обратиться к пирамиде Маслоу, то определенность есть, когда удовлетворены базовые потребности человека, когда он находится в безопасности и чувствует себя частью группы (первые три ступени пирамиды, см. рис.1). За смысл отвечают верхние ступени — чувство признания и самовыражение/самореализация.

Рис. 1. Пирамида потребностей Маслоу

Комфорт: определенность +, смысл +
В зоне комфорта человек знает, что делает и зачем. У него есть определенность, он чувствует себя защищенным и его потребности первых уровней удовлетворены. При этом он видит смысл в том, чем занимается, и знает, в чем его ценность для других.
Но у такого состояния есть и недостатки. Находясь в зоне комфорта, человек расслабляется, он пассивен, действует шаблонно и воспринимает меньший объем информации. Любой новый опыт, обучение и расширение функционала заставляют его выйти за границы привычной, комфортной обстановки. Через определенный период времени такой выход и "освоение новых территорий" могут расширить его зону комфорта, усилив развитие его компетенций. Именно такая практика является максимально продуктивным обучением. Это не теоретические знания, которые со временем забываются. Это реальный опыт, который превращается в фиксированный навык.

Рис. 2. Концепция зон

Дискомфорт: определенность +, смысл -
В состоянии дискомфорта один из двух факторов выпадает. Если выпадает смысл, то возникает демотивация. Так происходит, к примеру, когда человек дослужился до определенного уровня и перерос свою должность. Он теряет интерес к работе, вынужден искать новый смысл, для чего выходит из зоны комфорта. Компания может сделать свой вклад в позитивное разрешение такой ситуации, создав для своего сотрудника видение перспективы и облегчив для него поиск нового смысла. Действенные инструменты — составление карьерного плана и программа кадрового резерва. В Corum, к примеру, действуют две такие программы. Одна из них так и называется — "Кадровый резерв". В нее привлекаются лучшие сотрудники, которых отбирают по результатам ежегодной оценки. В течение двух лет они посещают ежеквартальные тренинги, участвуют в форумах и конференциях, стажируются за рубежом. После чего занимают вышестоящие должности. Вторая наша программа, "ТОП-50", создана для целенаправленной подготовки преемников на 50 ключевых руководящих позиций компании. Для ее участников выше перечисленные активности дополняются работой с наставниками. Роль наставников — крайне важна. Они должны выяснить планы сотрудника на будущее и гармонизировать эти планы с его возможностями, способностями и опытом. Вместе сформировать перечень карьерных целей и составить алгоритм их достижения. Важно, что наставник обучает своего подопечного не только профессиональным навыкам, но и корректной модели поведения руководителя, чему самостоятельно научиться крайне сложно. Сформированная модель поведения поможет сотруднику не растеряться, когда он достигнет более высокой карьерной ступеньки. И компания избежит рисков, связанных с назначением незрелого руководителя.

Дискомфорт: определенность -, смысл +
Другой причиной перехода сотрудника в зону дискомфорта является потеря определенности. Возьмем для примера ситуацию, когда человека переводят на работу в другой город. Смысл сохраняется — он продолжает делать то, что ему нравится, знает свою роль и миссию. Однако на бытовом уровне он ощущает дискомфорт: от переезда, смены окружения, необходимости интегрироваться в новый коллектив. Если у человека "сильный" смысл, он довольно легко переживет перемены. Компания со своей стороны может помочь ему: снять квартиру, познакомить с коллективом, назначить куратора/наставника. В Corum мы используем и другие инструменты: например, семинары личной эффективности, занятия с психологом/коучем. Такие мероприятия помогают сотрудникам пережить изменения и увидеть будущее, тем самым возвращая в их жизнь определенность. Важную роль для поддержания определенности играют внутренние коммуникации. Они дают сотрудникам ориентиры не только на ближайшее будущее, но и на далекую перспективу. И если в скором времени значимые перемены не ожидаются, то отдаленное будущее способно воодушевить и дать энергию для сегодняшнего кризисного состояния.

Таким образом, для каждого из двух вариантов дискомфорта существует свой рецепт. При потере смысла сотруднику поможет программа развития. А при потере определенности — программа адаптации, психологическая работа и внутренние коммуникации.
Возможно, это прозвучит неожиданно, но далеко не всегда задачей компании является сохранение комфорта для своих сотрудников. Более того, хороший результат дает целенаправленная деятельность компании по выводу персонала из зоны комфорта. Она помогает стимулировать развитие сотрудников и закалить их от ситуаций нестабильности в будущем. Здесь применимы такие HR-инструменты как оценка персонала, тренинги, развивающие программы. Оценка, например, может продемонстрировать сотруднику расхождение того, как он видит свои результаты с тем, как его оценивают другие. Такое расхождение заставит его задуматься и выйти из состояния комфорта. Мы в Corum проводим оценку персонала регулярно, каждый год. Помимо объективного среза информации для компании, она служит для сотрудников своеобразной тренировкой, без которой при возникновении нестабильности они рискуют оказаться в зоне паники.

Паника: определенность -, смысл -
Паника характеризуется потерей обеих составляющих: как определенности, так и смысла. Рушится вся система координат: одновременно меняются и внешние обстоятельства (например, экономическая нестабильность), и личные (например, кризис отрасли делает незатребованным пул специалистов, к числу которых принадлежит человек). В такой ситуации компания может помочь в поиске нового смысла. Однако перед этим крайне важно, чтобы человек осознал свои лишения, пережил их и смирился с изменениями, которые произошли. В пережитой ситуации должна быть поставлена точка. Тогда в сознании освободится место для нового смысла. Задать этот смысл компания может, поставив перед коллективом ключевую цель на перспективу: увеличить производительность, успешно пройти слияние, выйти на новый рынок и т.п. Только амбициозная цель может выдернуть человека из состояния оцепенения.

Постановка цели одновременно поможет вернуть определенность. Ведь определенность создает любая осмысленная деятельность; здесь работает принцип "действие лучше бездействия". Главное, чтобы действие было осознанным и направленным — в противоположность панической суете. Задать направление деятельности подчиненных помогут четкие директивы от руководителя. При этом, руководитель должен убедиться, что сотрудник берет на себя обязательство ее выполнить.

Перемещение человека между тремя зонами — природный процесс, связанный с постоянными переменами в жизни. И, как мы смогли убедиться, грамотное управление состояниями позволяет извлекать пользу из дискомфорта и избегать паники как в личной жизни, так и в масштабах компании.