Как определить настоящих лидеров и мотивировать их на достижение амбициозных задач

Відкрийте нові горизонти для вашого бізнесу: стратегії зростання від ПриватБанку, Atmosfera, ALVIVA GROUP, Bunny Academy та понад 90 лідерів галузі.

12 грудня на GET Business Festival дізнайтесь, як оптимізувати комунікації, впроваджувати ІТ-рішення та залучати інвестиції для зростання бізнесу.

Забронировать участие

Сегодня я хотел бы затронуть очень интересную тему — как в бизнесе работать с лидерами. Кто такие лидеры? Как понять, что они на самом деле лидеры?

Мне все время приходится работать с людьми, определять, может кто-то стать лидером или нет. Наш фонд работает в Литве, мы инвестируем в стартапы и технологические компании по всему миру. Каждую неделю мы получаем около сотни заявок от фаундеров. Особенность нашего бизнеса состоит как раз в том, что мы не нанимаем работника, а инвестируем в людей.

Расскажу вам одну историю из личного опыта. Это было около 10 лет назад. Мы открыли свой первый офис в США. По рекомендации наших инвесторов мы решили нанять локальный топ-менеджмент. Вторым человеком, которого мне пришлось нанять, был Билл Скотт, который позже стал президентом по продажам. Дело было в Сан-Франциско. Мы встретились с ним вечером на конференции, пожали руки, решили, что готовы сотрудничать. На следующее утро он приходит с докладом на 14 страниц. "Что это такое?" — спрашиваю я. "Я за ночь проанализировал все, о чем мы говорили ранее. Это позиция, которую нужно занять нашей компании", — ответил он. Я был просто озадачен таким подходом к работе. Именно тогда я на собственном опыте понял, как важно привлекать в компанию лидеров и как расширяются возможности, когда ты работаешь с людьми умнее себя.

Лидер — это не обычный работник, которому даешь работу "отсюда досюда". Лидер — это не работник, а скорее партнер, ведь лидера невозможно нанять, с ним можно сотрудничать. Каждый лидер индивидуален. Он не работает по шаблонной схеме.

Одну вещь можно сказать обо всех лидерах — у них есть одна цель, четко обозначенная, которая, однако, не является стремлением к получению прибыли. Когда собственник или топ-менеджер начинает преследовать лишь цель в виде получения прибыли, то в угоду сиюминутной пользе он жертвует будущим компании. Когда основным параметром является прибыльность, неизбежно руководитель попадает в западню — ему очень хочется достигнуть краткосрочного успеха за счет экономии на чем-то. Что будет с такой компанией через 5-10 лет? Ничего хорошего. Не преследуя прибыльность как основную цель, руководители-лидеры ее достигают за счет того, что пользователь чувствует, что в продукт вложена душа, покупает его и начинает разделять ценности его создателей.

Каковы же симптомы лидера?

Во-первых, миссионерство на гране фантазии. Лидер должен смотреть на несколько шагов вперед, должен обладать нестереотипным мышлением. Никто не знает, что будет в будущем, но настоящий лидер должен им жить.

Настоящий лидер должен верить в то, что он делает, четко держаться своей позиции. У меня был один знакомый, который очень любил спорить с директорами компаний. Он всегда говорил, что если ему удастся переубедить директора в чем-то за три минуты, то это очень сильный индикатор того, что в компании есть проблемы. Если директора можно переубедить за три минуты, значит его позиция неглубокая.

Интересное наблюдение. Активность лидера, который на самом деле загорелся своим продуктом, своей идеей, всегда будет смещена в сторону конечного продукта. Потребителю все равно, какое финансирование, что происходит в компании — он взаимодействует с конечным продуктом.

Умение заражать и мотивировать окружение — еще одна неотъемлемая черта лидера. Если человек этого не умеет — даже если он гений, это означает, что он не способен заставить остальных людей думать так же. Один в поле не воин. Поэтому если ты не умеешь заражать, ты не сможешь достичь больших успехов в бизнесе.

Действенные принципы сотрудничества с лидером:

1. Высокая степень свободы действия и ответственности лидеров.
2. Тщательно выбранные, немногочисленные, четко сформулированные и легко измеряемые параметры деятельности.
3. Значительная личная заинтересованность (опционы, акции, значительная привязка к результатам).
4. Построение компании (отделов, филиалов и т.д.) "сверху вниз" вместо "снизу вверх".
5. Управление по принципу "группы лидеров" вместо вертикали власти.