Определение будущих лидеров внутри компании является одним из ключевых вызовов бизнеса. Цифры говорят сами за себя. По данным исследования UNC Kenan-Flagler Business School, 47% компаний считают, что их текущий кадровый резерв не отвечает будущим потребностям бизнеса. 85% компаний сталкиваются с нехваткой подготовленных преемников на ключевые лидерские позиции, даже при наличии кадрового резерва.
Особенно остро вопрос определения и развития будущих лидеров стоит в IT-компаниях, в которых работает большое количество сильных программистов, инженеров и архитекторов, но критично не хватает людей, которые хотят и могут реализовывать себя на управленческих ролях.
Руководители компаний озадачиваются множеством вопросов. Как понять, кто из рядовых сотрудников и менеджеров сможет со временем принять большую управленческую ответственность? Кто из них, обладающих необходимой экспертизой, сможет в будущем стать лидером? А кто готов нарабатывать уникальную экспертизу, но не готов к принятию важных управленческих решений?
Почти 40% внутренних перемещений сотрудников заканчиваются неудачей (данные Harvard Business Review).
Пример из практики. К ак обучаемость на опыте связана с деловым успехом и карьерным продвижением:
Генеральнй директор одной крупной компании хотел продвинуть на роль своего будущего преемника сильного функционального руководителя. Это молодой амбициозный человек с впечатляющей историей успеха. Для большинства подчиненных он был ролевой моделью, его уважали колеги за энергичность, искренность и самоотдачу.
Как это часто бывает, генеральный директор был больше "про бизнес, а не про людей", однако обладал выраженной интуицией. Терзаемый "смутными сомнениями", не понимая, что именно не дает ему принять окончательное решение о продвижении, он обратися к аналитикам, чтобы осуществить независимою оценку потенциала менеджера. В результате оценки оказалось, что он действительно обладает развитыми компетенциями и сильной мотивацией. Неожиданно выяснилось и другое.
Дело в том, что его настоящая история успеха, будучи подлинной, имела невидимые подводные камни. Он неосознанно выбирал лишь те роли и карьерные возможности, в которых чувствовал уверенность, что справится с ними на все 100%, несмотря на сложности. Таким образом, он избегал предлагаемых карьерных продвижений, если не чувстовал высокую вероятность успеха. Внутренний голос всегда подсказывал ему, насколько он сможет опереться на накопленный опыт для достижения успеха, а где необходимо будет выходить за пределы имеющегося опыта, т. е. сталкиваться с неопределенностью и необходимостью рисковать. С учетом результатов оценки было принято взвешенное управленческое решение, а также был разработан действенный подход к дальнейшему развитию менеджера.
Компания Korn Ferry выделила 7 ключевых характеристик, на основе которых можно прогнозировать, способен ли сотрудник или менеджер осваивать более сложные управленческие роли.
- Мотивация к продвижению. Руководители с высоким потенциалом стремятся оказывать влияние на коллег и организацию в целом, нести высокую ответственность. Ключевыми мотиваторами являются стремление к карьерным продвижениям, понимание собственных целей и планирование своего будущего.
- Формирующий опыт. Опыт решения сложных задач помогает развивать широкий набор таких критично важных компетенций лидеров, как понимание бизнеса, стратегическое видение, принятие решений, управление изменениями, навыки межличностной коммуникации и пр.
- Обучаемость на опыте. Этому критерию хотелось бы уделить особое внимание. Согласно исследованиям High-Potential Management Survey, Corporate Leadership Council, эффективные сотрудники не всегда обладают высоким потенциалом, но потенциальные сотрудники чаще всего демонстрируют высокую эффективность. Именно поэтому обучаемость на опыте ( англ. Learning agiliry) — понятие, которое последнее время затребовано практически в любой компании. Особенно громко это качество заявляет о себе сейчас, во времена стремительно нарастающей цифровой трансформации бизнеса.
Итак, обучаемость на опыте — это умение извлекать уроки из опыта и успешно применять их в новых или нестандартных ситуациях. Именно способность обучаться на опыте является основным фактором, предсказывающим успешность сотрудника в новых для них ситуациях. Для того чтобы точно определить, какие конкретно способности определяют обучаемость на опыте, важно учесть следующие ее составляющие (оставляю названия данных способностей на английском, т.к. точного и достаточно краткого перевода пока нет):
- Mental Agility — широта мышления, любознательность, сообразительность и умение находить новые связи в разноплановой информации.
- People Agility — открытость по отношению к людям, способность эффективно взаимодействовать с разными по типу людьми, понимать их уникальные особенности, интересы и ограничения, находить индивидуальный подход и мотивировать других для достижения целей компании.
- Change Agility — открытость к переменам, способность постоянно изучать новые варианты и решения, стремление инициировать и возглавлять процессы изменений компании.
- Result Agility –способность добиваться результатов в новых и/или более сложных ситуациях, управлять одновременно несколькими проектами, стремление самостоятельно ставить себе амбициозные цели и постоянно "повышать планку".
- Самоосознавание. Способность складывать четкое представление о своих сильных сторонах и зонах развития, открытость к обратной связи от людей и окружающей действительности, способность "здесь-и-сейчас" понимать, как тебя воспринимают люди в конкретной ситуации, и как реагируешь на обстоятельства ты сам, с тем, чтобы находить более эффективный способ действия.
- Лидерские качества. Личные качества, которые определяют лидерское поведение. Речь идет об умении видеть общую картину, не игнорируя важные детали и "видеть лес за деревьями", страстное стремление реализовывать именно долгосрочные цели, умение эффективно действовать в ситуациях неопределенности, способность видеть возможности и перспективы, оптимистично воспринимать сложности и вызовы, стремление принимать на себя лидерскую роль.
- Способность решать сложные проблемы. Умение заметить тенденции и повторяющиеся сценарии, а также делать выводы на основе неоднозначных данных. Исследования подтверждают, что способность решать проблемы влияет практически на все аспекты рабочей эффективности и потенциала.
- Риски карьерного провала. Не все даже сильные лидеры умеют управлять особенностями своего характера, которые могут привести к карьерному провалу. Карьерные риски с большей вероятностью проявляются на более высоких позициях. Т. к. ожидания от их деятельности выше, следовательно, последствия неудач становятся более серьезными. Наиболее весомые карьерные риски — склонность к непоследовательности в решениях и действиях, микроменеджменту; неприятию альтернатив и идей других людей.
Таким образом, именно тот, кто открыт новому, способен применять на практике непривычные для себя модели поведения и новые знания, принимать вызовы и достигать результат в нестандартных ситуациях. Критично важно вовремя и точно определить тех, кто в компании сможет в будущем принимать на себя все новые и новые вызовы изменяющегося бизнеса.
Эти люди и есть потенциал будущего успеха вашей компании, и о нем необходимо заботиться уже сейчас — т. е. удерживать и развивать таких людей, предоставляя им соответствующие роли и проекты.
И в завершение, самое важное, что я слышу в словах Learning Agility — это созвучие слова agile (аджайл) словам жил, живой, жить. Становиться более живым, живо реагирующим и меняющимся — это то, что позволит нам справиться с новыми вызовами непредсказуемой реальности VUCA-мира и тотальной диджитализации. В конце концов, роботизация, цифровая трансформация и "интернет всего" — это про людей, а не про роботов.