Как развивать человеческий капитал, когда бизнес в состоянии перманентного стартапа

Конечно, фраза "наш главный актив – люди" уже заезжена. Все мы любим повторять истины вроде "единственная разница между любыми двумя компаниями – это качество работы их команды и заинтересованность каждого сотрудника, поэтому люди важны". Но практически так оно и есть. И это можно проследить на примере нашей команды.

За три года мы с командой прошли большой путь от идеи, защиты бизнес- и инвестплана, поиска банка и разработки продукта до выхода на рынок, развертывания всей операционной инфраструктуры, запуска активного маркетинга, интеграции с другим банком, миграции клиентов из банка в банк, постоянного запуска новых продуктов и всех метрик.

Но, несмотря на это, мы продолжаем жить в состоянии перманентного стартапа. Каждый день появляется что-то новое, перед командой стоят сверхзадачи, многие процессы еще не стабилизированы, и мы балансируем между бюджетами и результатами.

Подписывайтесь на Youtube-канал delo.ua

Такой режим, уровень ответственности и сверхожидания могут привести к выгоранию коллег. Мне кажется, этого не происходит, прежде всего, благодаря тому, что мы делаем большой, интересный проект и каждый просто живет им.

Конечно, как и во всех компаниях, в команду могут попасть люди, которые могут оказаться не на том уровне вовлеченности, как другие. Однако чаще всего при ненадлежащем решении задачи, мой вывод, что у коллег просто большой объем работы, а иногда недостаточно компетенций, чтобы принять какие-то решения, или же недостаточный уровень информированности и т.д.

Впрочем, всегда при реализации очередного проекта мои ожидания от команды — это максимальная отдача и предпринимательский подход в решении задач. Иногда они не оправдываются.

Тогда начинаю разбирать, что пошло не так. Почему сотрудник подошел к выполнению работы формально, не просчитал несколько шагов вперед, не вышел за пределы поставленной задачи. И еще сотни "почему"…

Конечно же, владелец бизнеса или топ-менеджер может выполнить любую задачу лучше других сотрудников. Поэтому требует от них ровно столько же, сколько от себя. И именно такие ситуации не дают некоторым руководителям делегировать полномочия.

Но такой подход неэффективен и не позволяет компании масштабироваться, когда ключевые решения и процессы зависают на конкретных людях. В конце концов эти люди становятся так называемым bottleneck, что тормозит развитие бизнеса.

Поэтому для эффективной работы команды бизнесу необходимо:

•   нанимать правильных людей и постоянно работать над их профессиональным ростом;

•   сформировать эффективные процессы и обмен информацией внутри компании;

•   построить правильную систему инициации и трекинга проектов;

•   применять адекватную систему мотивации.

В целом следует построить горизонтальную структуру внутри компании, что минимизирует уровни в управленческой иерархии. Это позволит повысить уровень ответственности всех сотрудников, ускорить обмен информацией, принятие решений и адаптацию к внешним изменениям.

И главный ключ к успеху – люди с горящими глазами, полные энтузиазма и энергии. Эти качества часто даже перекрывают нехватку компетенций. И наоборот, очень опытный сотрудник, уставший от своей работы, не принесет компании никакой пользы.

Поэтому формула успеха очевидна: люди, правильная структура внутри компании и максимальная самоотдача и креативность даже в рутинных задачах.