Для меня очень большое значение имеют люди, которые лояльны к самой компании и к продукту, до определенного уровня они видны для меня. Если мы говорим про завод, такие люди видны для их руководителей. Мне кажется, все зависит от руководства. Если я подбираю правильных сотрудников, лояльных к компании, то они также подбирают или должны подбирать таких же сотрудников для себя. В небольших компаниях их может видеть собственник, в больших должны быть введены четкие инструкции, программы для выявления таких сотрудников, с которыми должны будут работать специалисты из HR-отдела. Мне кажется, на этом и держится самая эффективная работа, которая может происходить в компании. Деньги, зарплата — важный фактор, но есть мотивационно-аффективный фактор, когда человек живет этой компаний, потому что больше всего времени в своей жизни мы проводим на работе. И я за то, чтобы человек шел на работу и при этом ему нравилось, что он делает, чтобы он хотел идти на работу. Мне нравится, когда человек выходит за рамки поставленных задач, проявляет инициативу, и в компании есть такие опции, чтобы эта инициатива поощрялась. Если человек будет выходить за рамки своих прописанных задач, а его будут за это наказывать, то такой человек долго не продержится в компании, он просто уйдет. А нужны ли вам люди, которые работают от звонка до звонка или делают вид, что работают, или не желают отступить от своих обязанностей ни на шаг? Да, эта компания будет существовать, развиваться, но как только будет какой-то кризис — эти люди не справятся. Я не раз видела, как это происходило, в том числе и в компаниях моих знакомых. Когда были трудности с моим продуктом — было видно поведение сотрудников. Могу сказать, что лучший сотрудник является суммой двух слагаемых — продуктивность и вовлеченность. И именно тот, кто может и хочет работать, будет приносить максимальную пользу, и мне кажется, это самый главный фактор. Как расширить потенциальную ответственность СЕО? Сперва я повышаю должность до директора. То есть человек отвечает на заводе полностью за производство и качество продукции, сам продукт и его продажи. Маркетинг и экспорт я оставила за собой, но любые переговоры и собрания провожу совместно с директором, так как задавая вопросы я должна понимать насколько одинаково мы мыслим, как быстро он схватывает и не боится принимать решения, высказывать мнение и правильно его доносит. Для меня в этом плане важна хватка и понимание, хочет ли и умеет человек обучаться. Плюс, если он уехал в отпуск, делегировал свою ответственность и все работает, то это очень хорошие показатели, и я могу эту ответственность расширять. Для меня топ менеджер - это тот человек, который всегда развивается, он умеет организовать работу так, что у него не обрывается телефон от количества звонков, и если он в отпуске работа не останавливается. Отпуск директора — это всегда показатель, у него не должен быть телефон "красный" от звонков. Когда директора нет на работе, плановые показатели не должны падать. Если мы повысили сотрудника до должности руководителя, то необходимо поставить ему конкретные задачи, провести так называемые пробы, дедлайны и договориться о том, что его работа будет оцениваться только по результатам. В случае если все задачи выполнены качественно и в срок, нужно отметить, что этот человек может занимать в компании данную позицию. Это означает, что все-таки получилось приобрести ценного руководителя и с этим нужно всех поздравить. В случае если результаты не были достигнуты, важно обговорить момент, что это только пробы, чтобы не потерять не только нового руководителя, но и ценного сотрудника. Пример из жизни В 2016 году мы провели в компании стратегическую сессию, которая была для поставщиков курицы для сетей. Private label (собственная торговая марка) по резке мяса и экспорту. Мы хотели найти новое направление. В тот момент я определила для себя, кто остается в компании и на какие должности я могу поставить этих людей. Есть моменты, когда людей надо нанимать, добавлять по мере необходимости, но в целях инвестиций в компанию мне нужны были сразу директор, коммерческий директор, логисты, маркетолог. Я своими руками создала "бюрократию" в компании, так как, когда товар появился на полках магазинов, ответственность сотрудников была размытой и нечеткой, это необходимо было исправлять. У руководителя появилось много подчиненных, которые были не лояльны к компании и создавали только видимость работы. Я понимала, что если это будет продолжаться дальше, то я повешу замок на дверях завода. Поэтому я решила рискнуть. В общении со мной финансовый директор начала приводить в пример цитаты из бизнес-книги, которую читала. Этот период был кризисным для компании, и после разговора я поняла, что финансовый директор интересуется управлением, что она посещала разные лекции. Я спросила у нее, хочет ли она попробовать себя в качестве директора, и она сказала, что ей это очень интересно. Получается, что я взяла на себя ответственность, предоставила ей консультанта, которому доверяла, он ей помогал справляться с определенными вопросами, в которых она еще не была компетентна. После чего я уволила практически всех сотрудников. Это было человек 20, я оставила одну девушку, которая переживала за компанию, и в которой я видела потенциал, повысила зарплату, плюс начисляла процент от продаж, и вместо целого офиса осталось 2 человека из продаж и маркетинга, которые показали сумасшедшие результаты. Директор завода справилась с качеством, производством. Она распределила функции тех людей, которые остались в компании. Оказалось, что одного лояльного менеджера по продажам достаточно на этапе запуска компании. Отдел маркетинга мы сформировали отдельно, договорились о сумме первоначальной работы, и вторая сумма зависела от результата самой работы. Я понимала, что эта сумма равнялась зарплате целого отдела, который вовсе не приносил никакого результата. У меня сократились расходы на обеспечение центрального офиса, и я поняла, что на старте даже внутри огромной компании должны быть только те сотрудники, которые имеют лояльное отношение к продукту и понимают, каким должен быть результат. Я сделала вывод, что главное — не то, что написано в резюме, главное — присутствие лояльного отношения, способность обучаться в зависимости от возможности и уровня интеллекта. А ещё важнее бизнес делать в удовольствие.
Если человек будет выходить за рамки своих прописанных задач, а его будут за это наказывать, то такой человек долго не продержится в компании, он просто уйдет