Як розвивати людський капітал, коли бізнес у стані перманентного стартапу

Звичайно, фраза «наш головний актив — люди», — вже заїжджена. Усі ми любимо повторювати істини на зразок: єдина різниця між будь-якими двома компаніями — це якість роботи їхньої команди та зацікавленість кожного співробітника, тому люди важливі. Але фактично так воно і є. І це можна простежити на прикладі нашої команди.

За три роки з командою ми пройшли великий шлях від ідеї, захисту бізнес- та інвестплану, пошуку банку та розробки продукту, до виходу на ринок, розгортання всієї операційної інфраструктури, запуску активного маркетингу, інтеграції з іншим банком, міграції клієнтів із банку до банку, постійного запуску нових продуктів та збільшення всіх метрик.

Але, попри це, ми продовжуємо жити у стані перманентного стартапу. Щодня з'являється щось нове, перед командою стоять надзавдання, багато процесів ще не стабілізовані, і ми балансуємо між бюджетами та результатами.

Такий режим, рівень відповідальності та надочікування можуть призвести до вигорання колег. Мені здається, цього не відбувається насамперед завдяки тому, що ми робимо великий, цікавий проєкт і кожен просто живе ним.

Звичайно, як і в усіх компаніях, в команду можуть потрапити люди, які можуть бути не на тому рівні залученості, як інші. Однак найчастіше, при неналежному вирішенні задачі, мій висновок, що у колег просто великий обсяг роботи, а іноді не достатньо компетенцій, щоб прийняти якісь рішення, або ж не достатній рівень інформованості тощо. 

Утім, завжди під час реалізації чергового проєкту мої очікування від команди — це максимальна віддача та підприємницький підхід у вирішенні завдань. Іноді вони не виправдовуються.

Тоді починаю розбирати, що пішло не так. Чому співробітник підійшов до виконання роботи формально, не прорахував на кілька кроків уперед, не вийшов за межі поставленого завдання. І ще сотні «чому»… 

Звичайно ж, власник бізнесу або топ-менеджер може виконати будь-яке завдання краще за інших співробітників. Тому вимагає від них рівно стільки ж, як і від себе. І саме такі ситуації не дозволяють деяким керівникам делегувати повноваження. 

Але такий підхід не є ефективним і не дозволяє компанії масштабуватися, коли ключові рішення та процеси зависають на конкретних людях. Врешті-решт, ці люди стають так званим bottleneck, що гальмує розвиток бізнесу. 

Тому для ефективної роботи команди і, звичайно, бізнесу необхідно:

•   наймати правильних людей та постійно працювати над їхнім професійним зростанням;

•   сформувати ефективні процеси та обмін інформацією всередині компанії;

•   побудувати правильну систему ініціації та трекінгу проєктів;

•   застосовувати адекватну систему мотивації.

У цілому варто побудувати горизонтальну структуру всередині компанії, що мінімізує рівні в управлінській ієрархії. Це дозволить підвищити рівень відповідальності усіх співробітників, пришвидшити обмін інформацією, прийняття рішень та адаптацію до зовнішніх змін.

І головний ключ до успіху — люди з палкими очима, повні ентузіазму та енергії. Ці якості часто навіть перекривають нестачу компетенцій. І навпаки, дуже досвідчений співробітник, який втомився від своєї роботи, не принесе компанії жодної користі.

Тож, формула успіху очевидна — люди, правильна структура всередині компанії і максимальна самовіддача та креативність, навіть у рутинних завданнях.