Что работает для удержания и развития команды на нестабильном рынке

При разработке стратегий работы с человеческим капиталом следует, прежде всего, учесть контекст, в котором находится компания: возраст, сферу деятельности, стратегию и ресурсы. Это означает, что подходы продуктовой ИТ-компании, направленной на завоевание мировых рынков, могут кардинально отличаться от практик небольших команд.

Elementum Energy за несколько лет прошла путь от стартапа к компании со сложившимися процессами и структурой. В то же время, несмотря на масштабирование, мы до сих пор существенно зависим от индивидуального опыта отдельных специалистов: знания остаются персонализированными, а также поиск помощников таким работникам — сложным и ресурсоемким. Это создает дополнительные операционные риски, особенно в узкопрофильной сфере, например возобновляемая энергетика. Есть роли, которые остаются открытыми по полгода, и закрытие которых часто вероятнее верой в потенциал кандидата, чем полное соответствие описания. И хотя команда стабильно растет на 15-17% каждый год, приходится фокусироваться на том, чтобы сохранять и преумножать профессиональную экспертизу. А также инвестировать во внешнюю подготовку потенциальных кадров через сотрудничество с университетами, участие в менторских программах и поддержку молодых специалистов еще на этапе обучения. Как эти подходы работают на практике?

Фиксируйте состояние команды — и действуйте на основе данных

Страхование, финансовая и нефинансовая поддержка, гибкий график — все это давно стандарт. Но для стабильности команды этого мало. Ключевым становится не просто "иметь обратную связь", а системно фиксировать настроение команды и оперативно реагировать на ее сигналы.

Для этого следует делать регулярные внутренние опросы. Их цель – не сбор оценок, а раннее выявление изменений в мотивации, коммуникации или нагрузке. Важно, чтобы обратная связь была неформальной: открытые комментарии, примеры, предложения — ряд таких дают материал для решений, а не только статистику.

Отдельный блок следует посвятить тому, что нужно изменить в процессах. Самые полезные идеи появляются часто от тех, кто постоянно работает в конкретном направлении и видит его узкие места. По нашей практике, именно из таких отзывов не раз возникали новые идеи или улучшения существующих решений.

Но привлечение – это не только об идеях. Когда команда видит, что ее мысли не остаются "на бумаге", а переходят в конкретные действия, появляется чувство участия в общем. И это работает сильнее любых бонусов.

В то же время, новые форматы могут вызвать сопротивление. К примеру, регулярные one-to-one встречи со стороны руководителей иногда воспринимаются как дополнительная нагрузка или формальность. В таких ситуациях лучше задавать уточняющие вопросы: как иначе планируется выявлять проблемы, поддерживать мотивацию, понимать динамику в команде? Это смещает фокус с "надо делать" на "имеет смысл делать" - а значит, дает более стабильный эффект.

Если человек хочет перемен, это не всегда сигнал к поиску других возможностей вне команды — иногда это возможность для роста внутри

Мы сталкивались с ситуацией, когда кто-то из команды покидает компанию исключительно из-за желания изменить вектор развития. Регулярные индивидуальные встречи с работниками помогают вовремя уловить эти настроения. Во время таких разговоров один на один важно не ограничиваться стандартными вопросами, а говорить о личных интересах, профессиональных амбициях, идеях, которые хочется реализовать. На основе таких разговоров можно обнаружить внутренние точки роста как для человека, так и для компании. И если в команде уже есть специалист, желающий изменить направление или освоить смежную сферу, лучше создать для этого условия и получить дополнительным преимуществом уже налаженные горизонтальные связи и износ.

Один из примеров: специалист, занимавшийся операционной деятельностью — управлением портфелем солнечных станций и ветропарка, интересовался бизнес-девелопментом (разработки новых станций или решений), и мы предоставили ему возможность приобщиться к этому направлению. Мы учитываем такие случаи во внутренней L&D-программе, которая помогает выстраивать индивидуальные планы развития для членов команды и, при необходимости, переосмысливать их роли в соответствии с мотивацией или изменениями в профессиональных целях.

В то же время, стоит помнить: такие изменения не лишены рисков. Если новая роль нечетко сформулирована, коллега может разочароваться в обновленном функционале, а у руководителя возникнуть ощущение, что ожидания не оправданы. Также может возникать нагрузка "между двумя стульями", когда человек еще не отошел от старых задач, но уже пробует себя в новом. Другой важный момент – влияние на командную динамику: коллеги могут воспринимать такую трансформацию как привилегия или вызов справедливости. Поэтому любое внутреннее карьерное переформатирование следует проводить с четким определением ожиданий, временных рамок и открытой коммуникацией со всеми привлеченными сторонами.

Инвестируйте в молодежь, пока она еще в университете

Рынок труда сталкивается с демографическим провалом: мобилизация, эмиграция, понижение поступления в ЗВО — все это создает серьезный кадровый вакуум. И хотя его полные последствия проявятся через несколько лет, действовать нужно уже сейчас. Важно не только искать готовых специалистов, но и вкладываться в формирование будущих. Один из способов – поддержка образовательных инициатив, развивающих отраслевую среду. К примеру, в этом году команда юристов из НаУКМА, которую мы поддержали, впервые в истории Украины вышла в финал международного соревнования по праву Jessup White & Case LLP — это хороший пример того, как бизнес может усиливать образовательную среду и поддерживать будущих специалистов еще на этапе их становления. А в прошлом году эти юристы выиграли подобное европейское соревнование — 47 раунд Telders International Law Moot Court.

Другое направление – системные стажировки и менторские программы для студентов. Это инструмент знакомства с отраслью, инвестиции в молодежь, что будет знать больше, чем живет этот бизнес, а значит может проявить себя в восстановлении. Они не должны гарантировать трудоустройство, но должны давать реальный опыт: работу с практическими примерами, доступ к процессам, живую коммуникацию с командами.

Например, в нашей юридической команде несколько лет назад проходил стажировку студент первого курса — Андрей Лациба, юрист из НаУКМА. Для него это был первый опыт работы по специальности. Он систематизировал документы, но параллельно участвовал в рабочих обсуждениях, получал поддержку от старших коллег и мог инициировать свои предложения. В конце концов еще во время стажировки самостоятельно реализовал отдельный проект — помог компании организовать получение электронных ключей для отчетности станций. Его коллега после завершения менторства остался работать. Похожий кейс у нас есть и в других отделах, где знакомство с командой завершается сотрудничеством.

Для компании такой формат – скорее инвестиция в репутацию, чем в краткосрочную выгоду. Но это работает: студенты возвращаются как кандидаты, рассказывают об опыте, узнают бренд на рынке. При этом важно избегать типичных ошибок — прежде всего, превращение таких программ в набор рутинных задач без учебного смысла.

Предлагаемый формат стажировок предусматривает четко очерченные функции, менторство и двусторонние ожидания. Например, этим летом к нам присоединится студентка из Йельского университета: она будет проходить семинедельную программу, разделенную между двумя департаментами — бизнес-девелопментом и продажей электроэнергии на рыночных началах, согласно ее специальности. Нам важно, чтобы в результате стажировки коллега получила полезный опыт и понимание ключевых вызовов для отрасли.

Однако чтобы такие инициативы работали, компания должна быть к этому готова. Это требует времени от руководителей, отладки процессов внутри компании и готовности функциональных команд брать на себя ответственность. Поэтому мы начинали с пилотов, и только когда увидели внутренний запрос и поняли, что готовность вкладывать ресурс, начали масштабировать формат.

Для стартапов такая модель может быть слишком большой. Для компаний, ориентированных на долгосрочную работу, это один из практических инструментов, позволяющий планировать развитие осознанно и гибко реагировать на изменения.