Що працює для утримання та розвитку команди на нестабільному ринку

Під час розробки стратегій роботи з людським капіталом варто насамперед врахувати контекст, у якому знаходиться компанія: вік, сферу діяльності, стратегію та ресурси. Це означає, що підходи продуктової ІТ-компанії, яка має на меті завоювати світові ринки, можуть кардинально відрізнятися від практик невеликих команд.

Elementum Energy за кілька років пройшла шлях від стартапу до компанії зі сформованими процесами та структурою. Водночас попри масштабування, ми досі суттєво залежимо від індивідуального досвіду окремих фахівців: знання залишаються персоналізованими, і навіть пошук помічників таким працівникам — складним і ресурсомістким. Це створює додаткові операційні ризики, особливо у вузькопрофільній сфері, як-от відновлювана енергетика. Є ролі, які залишаються відкритими по пів року, й закриття яких є часто ж радше вірою в потенціал кандидата, ніж повна відповідність опису. І хоча команда стабільно зростає на 15-17% щороку, доводиться фокусуватись на тому, щоб зберігати й примножувати фахову експертизу. А також — інвестувати в зовнішню підготовку потенційних кадрів через співпрацю з університетами, участь у менторських програмах і підтримку молодих фахівців ще на етапі навчання. Як ці підходи працюють на практиці?

Фіксуйте стан команди — і дійте на основі даних

Страхування, фінансова та нефінансова підтримка, гнучкий графік — усе це давно є стандартом. Але для стабільності команди цього замало. Ключовим стає не просто "мати зворотний зв’язок", а системно фіксувати настрій команди й оперативно реагувати на її сигнали.

Для цього варто робити регулярні внутрішні опитування. Їхня мета — не збір оцінок, а раннє виявлення змін у мотивації, комунікації або навантаженні. Важливо, щоб зворотній зв’язок був неформальним: відкриті коментарі, приклади, пропозиції — ряд таких дають матеріал для рішень, а не лише статистику.

Окремий блок варто присвятити тому, що треба змінити в процесах. Найкорисніші ідеї з’являються часто від тих, хто постійно працює в конкретному напрямку й точно бачить його вузькі місця. За нашою практикою, саме з таких відгуків не раз виникали нові ідеї або покращення до існуючих рішень.

Але залучення — це не лише про ідеї. Коли команда бачить, що її думки не залишаються "на папері", а переходять у конкретні дії — з’являється відчуття участі в спільному. І це працює сильніше за будь-які бонуси.

Водночас нові формати можуть викликати опір. Наприклад, регулярні one-to-one зустрічі з боку керівників іноді сприймаються як додаткове навантаження або формальність. У таких ситуаціях краще ставити уточнювальні запитання: як інакше планується виявляти проблеми, підтримувати мотивацію, розуміти динаміку в команді? Це зміщує фокус із "треба робити" на "має сенс робити" — а значить, дає стабільніший ефект.

Якщо людина хоче змін, це не завжди сигнал до пошуку інших можливостей поза командою — іноді це можливість для зростання всередині

Ми стикались із ситуацією, коли хтось із команди залишає компанію виключно через бажання змінити вектор розвитку. Регулярні індивідуальні зустрічі з працівниками допомагають вчасно вловити ці настрої. Під час таких розмов один на один важливо не обмежуватися стандартними питаннями, а говорити про особисті інтереси, професійні амбіції, ідеї, які хочеться реалізувати. На основі таких розмов можна виявити внутрішні точки росту — як для людини, так і для компанії. І якщо в команді вже є фахівець, який хоче змінити напрям або освоїти суміжну сферу, краще створити для цього умови, і отримати додатковою перевагою уже налагоджені горизонтальні звʼязки та спрацьованість.

Один із прикладів: фахівець, який займався операційною діяльністю — управлінням портфелем сонячних станцій і вітропарку, мав інтерес до бізнес-девелопменту (розробки нових станцій чи рішень), і ми надали йому можливість долучитися до цього напрямку. Ми враховуємо такі випадки у внутрішній L&D-програмі, яка допомагає вибудовувати індивідуальні плани розвитку для членів команди та, за потреби, переосмислювати їхні ролі відповідно до мотивації чи змін у професійних цілях.

Водночас варто памʼятати: такі зміни не позбавлені ризиків. Якщо нова роль нечітко сформульована, колега може розчаруватись в оновленому функціоналі, а в керівника виникнути відчуття, що очікування не виправдані. Також може виникати навантаження "між двома стільцями", коли людина ще не відійшла від старих завдань, але вже пробує себе в новому. Інший важливий момент — вплив на командну динаміку: колеги можуть сприймати таку трансформацію як привілей або виклик справедливості. Саме тому будь-яке внутрішнє кар’єрне переформатування варто проводити з чітким визначенням очікувань, часових рамок і відкритою комунікацією з усіма залученими сторонами.

Інвестуйте в молодь, поки вона ще в університеті

Ринок праці стикається з демографічним провалом: мобілізація, еміграція, зниження вступу до ЗВО — усе це створює серйозний кадровий вакуум. І хоча його повні наслідки проявляться за кілька років, діяти потрібно вже зараз. Важливо не лише шукати готових фахівців, а вкладатися у формування майбутніх. Один зі способів — підтримка освітніх ініціатив, які розвивають галузеве середовище. Наприклад, цього року команда правників з НаУКМА, яку ми підтримали, вперше в історії України вийшла у фінал міжнародного змагання з права Jessup White & Case LLP — це гарний приклад того, як бізнес може посилювати освітнє середовище й підтримувати майбутніх фахівців ще на етапі їхнього становлення. А минулого року ці ж правники виграли подібне європейське змагання — 47 раунд Telders International Law Moot Court.

Інший напрям — системні стажування й менторські програми для студентів. Це — інструмент знайомства з галуззю, інвестиції в молодь, що знатиме більше, чим живе цей бізнес, а значить — може проявити себе у відбудові. Вони не мають гарантувати працевлаштування, але повинні надавати реальний досвід: роботу з практичними прикладами, доступ до процесів, живу комунікацію з командами.

Наприклад, у нашій юридичній команді кілька років тому проходив стажування студент першого курсу — Андрій Лациба, правник із НаУКМА. Для нього це був перший досвід роботи за фахом. Він систематизував документи, але паралельно брав участь у робочих обговореннях, отримував підтримку від старших колег і міг ініціювати власні пропозиції. Зрештою, ще під час стажування самостійно реалізував окремий проєкт — допоміг компанії організувати отримання електронних ключів для звітування станцій. Його колега, після завершення менторства, залишився працювати. Схожий кейс ми маємо і в інших відділах, де знайомство з командою завершується співпрацею.

Для компанії такий формат — радше інвестиція в репутацію, ніж у короткострокову вигоду. Але це працює: студенти повертаються як кандидати, розповідають про досвід, впізнають бренд на ринку. При цьому важливо уникати типових помилок — передусім перетворення таких програм на набір рутинних задач без навчального сенсу.

Формат стажувань, який ми пропонуємо, передбачає чітко окреслені функції, менторство та двосторонні очікування. Наприклад, цього літа до нас приєднається студентка з Йельського універистету: вона проходитиме семитижневу програму, поділену між двома департаментами — бізнес-девелопментом і продажем електроенергії на ринкових засадах, відповідно до її фаху. Нам важливо, аби в результаті стажування колега отримала корисний досвід і розуміння ключових викликів для галузі.

Однак, щоб такі ініціативи працювали, компанія має бути до цього готова. Це вимагає часу від керівників, налагодження процесів всередині компанії й готовності функціональних команд брати на себе відповідальність. Тому ми починали з пілотів, і лише коли побачили внутрішній запит і зрозуміли, що є готовність вкладати ресурс, почали масштабувати формат.

Для стартапів така модель може бути завеликою. Для компаній, орієнтованих на довгострокову роботу, це один із практичних інструментів, що дозволяє планувати розвиток більш усвідомлено та гнучко реагувати на зміни.