Когда лучшие сотрудники становятся проблемой: почему сильные исполнители тормозят развитие бизнеса

Но в этом и заключается парадокс: большинство владельцев внимательно следят за финансовыми метриками, анализируют выручку, рентабельность и маржинальность. А вот за тем, кто именно в их команде способен расти вместе с бизнесом, следят гораздо реже. Часто перемены в самом бизнесе происходят быстрее, чем в людях. И если в финансовой отчетности все сходится, а компания все равно буксует – причина, как правило, в команде.

Распространено заблуждение многих предпринимателей — верить, что сотрудники адаптируются к новым вызовам автоматически, просто потому, что они давно работают в компании и хорошо знают продукт. Но реальность сложнее: далеко не каждый хороший специалист способен перейти из роли исполнителя в роль управленца.

Именно поэтому многие компании застревают на определенном этапе роста. Они доходят до точки, когда старые методы больше не работают, а применявшие их люди не способны предложить новые решения. И в этот момент перед владельцем предстает непростой выбор: пытаться развивать уже работающих или искать новых «королей», способных повести компанию дальше.

Почему управленческая трансформация – один из самых сложных этапов в карьере профессионала? Какие ошибки допускаются чаще всего? И как осознать, что человек больше не соответствует уровню компании? Давайте попробуем разобраться.

Самая сложная трансформация — из специалиста в менеджера

Если посмотреть на карьерный путь большинства успешных управленцев, можно заметить одну важную деталь: их главная трансформация — это не переход с одной позиции на другую, а изменение самого образа мышления.

Многие профессионалы годами оттачивают экспертность, становятся незаменимыми исполнителями, берут на себя сложные проекты. Но когда перед ними встает вызов — перейти из роли исполнителя в роль лидера — все оказывается гораздо сложнее.

Мне это знакомо по собственному опыту. Когда я впервые получила управленческую позицию, казалось, что все просто: нужно продолжать свою работу, но при этом делегировать часть задач команде. Я читала книги по менеджменту, изучала техники делегирования, но на практике все иначе.

Первые годы я работала, как и раньше — но уже и за себя, и за команду. Было трудно доверять другим, казалось, что быстрее, качественнее и надежнее сделать все самой. "Уйди, я знаю, как лучше", — эта фраза никогда не звучала вслух, но постоянно кружилась в голове.

Чтобы стать управленцем, найти свой стиль лидерства, мне понадобилось целых семь лет!

Разница между хорошим специалистом и настоящим менеджером — не в объеме знаний или наборе навыков, а в умении выстроить систему, которая работает без твоего постоянного участия.

Почему сотрудники, сильные на старте, могут сдерживать рост компании

На начальных этапах бизнеса нужны универсальные бойцы — те, кто способен делать все сразу. Как швейцарские ножи, которым можно доверить любую задачу: они заряжены идеей, готовы работать без четких процессов и регламентов.

Однако с ростом компании наступает момент, когда решения "с колес" больше не работают: нужна стабильность, предсказуемость, четко выстроенные процессы. Но готовы ли люди, стоявшие у истоков, меняться вместе с компанией?

Часто — нет.

Это одна из самых болезненных точек роста. Человек, еще вчера являвшийся ключевым игроком, сегодня может стать барьером для дальнейшего развития. Почему это происходит?

Во-первых, многие исполнители просто не хотят становиться менеджерами. Им удобно оставаться лучшими в своем деле, тогда как управление — это уже совсем другая природа работы и совсем другой уровень ответственности.

Во-вторых, те, кто соглашаются перейти к новой роли, часто оказываются не готовы. Они не меняют подхода: продолжают работать "вручную", не выстраивая систем и процессов. В итоге компания масштабируется, а ключевые люди остаются на том же уровне только с новой должностью в резюме.

Но самое опасное — это страх конкуренции.

Я часто вижу, как те, кто не способен к трансформации, начинают бояться сильных игроков. Они нанимают не тех, кто способен поднять компанию на новый уровень, а тех, кто точно не поставит их позицию под угрозу.

Как понять, что ваш лидер не готов к новому этапу

1. Он ожидает указаний, а не формулирует стратегические задачи.

Настоящий менеджер не ждет, пока владелец спустит ему задачу сверху. Он сам формулирует, что нужно компании, предлагает решение, берет на себя ответственность. Если человек на управленческой должности продолжает работать по принципу "что мне делать?" — это первый тревожный сигнал.

2. Не умеет делегировать Один из самых очевидных маркеров.

Исполнитель привык делать все своими силами, и даже получив новую должность, продолжает лично "закрывать" процессы, погружаясь в рутину. Но менеджер не должен делать сам — он должен строить систему, в которой другие выполняют работу лучше его.

3. Боится нанимать сильных людей.

Этот пункт — приговор для компании. Если менеджер не привлекает в команду тех, кто способен развивать бизнес, а наоборот, окружает себя послушными и посредственными специалистами, он тормозит рост.

4. Живёт прошлым, а не смотрит в будущее.

Ссылается на прежние успехи, вместо того, чтобы искать новые решения. Говорит: "Мы всегда так поступали, и это работало", — игнорируя изменившуюся реальность. Когда человек больше держится за старое, чем ищет новое, это четкий сигнал, что он не соответствует новому уровню бизнеса.

5. Продолжает выполнять предварительную работу.

Главный индикатор. Если после перехода в новую роль человек выполняет те же функции, что и раньше, значит, он не стал менеджером. Должность изменилась, а мышление нет.

Развивать роли или менять людей

Когда компания растет, перед собственником встает непростой вопрос: можно ли "дорастить" существующих лидеров до новых требований — пора ли искать замену?

Это решение никогда не бывает простым. Но есть несколько принципов, которые помогут избежать ошибки.

1. Развитие требует времени, а у бизнеса его нет.

В крупных корпорациях на развитие управленческих компетенций уходят годы. Молодой специалист проходит обучение, менторство, ротацию между подразделениями. В быстро растущем молодом бизнесе таких ресурсов нет. Если человек уже занимает ключевую позицию, но не справляется, компании придется либо притормозить рост ради его развития, либо попрощаться с ним.

2. Если человек не может перейти на новый уровень, ему нужен другой бизнес.

Некоторые работники отлично проявляют себя в условиях стартапа, но теряют ориентиры, когда бизнес усложняется. Их зона комфорта – это хаос, мгновенные решения, работа "руками". Но бизнесу уже нужны процессы, стратегии, управление. Если человек не может изменить образ мышления, вероятно, ему нужен не новый функционал, а новый проект.

3. Иногда лучшая поддержка — помочь человеку уйти.

Лояльность важна. Но она не должна препятствовать развитию компании. Многие компании годами держат людей, "бывших с самого начала", хотя давно понимают, что те больше не отвечают требованиям. Это не благодарность — это слабость.

Лучший способ сохранить хорошие отношения – честно сказать: "Ты прекрасный специалист, но на этом этапе компании нужен другой человек". Разойтись на достойных условиях намного ценнее, чем тянуть друг друга вниз.

А главное, это дает шанс не только бизнесу, но и самому человеку. Возможно, именно сейчас у нее появится возможность найти новую команду, нового лидера, новую цель — и раскрыть свои сильнейшие стороны.