Ловушки для CEO. Что мешает бизнесу расти, когда с рынком и командой все хорошо

"Мы выросли быстро. Команда сильная, продукт востребованный, финансы стабильны. Но с каждым последующим этапом управлять становится сложнее".

Эту фразу я регулярно слышу от владельцев и CEO компаний на этапе масштабирования. За более чем 20 лет работы в HR и партнерства с руководителями бизнесов от 500 до 15 000+ сотрудников в Украине и за рубежом я вижу повторяющийся сценарий: компания объективно готова к росту, но темп развития начинает замедляться без очевидных внешних причин.

На этом этапе перестают работать простые управленческие решения. То, что было эффективным в меньшем масштабе, больше не дает такого же результата. И все чаще ограничения лежат не в рынке, не в продукте и не в команде, а в плоскости управленческих привычек первого лица.

Когда стиль управления становится ограничением

По данным McKinsey (2021), только около 30% стратегических трансформаций достигают заявленных целей. Ключевая причина неудач – управленческие факторы: способ принятия решений, качество взаимодействия в топкоманде, способность руководителя изменять собственный стиль в соответствии с растущей сложностью бизнеса.

На практике это проявляется через несколько типичных ловушек.

Ловушка первая. Чрезмерный контроль

В компании с 900+ сотрудниками, которая за два года выросла почти втрое, все ключевые управленческие решения сконцентрировались на CEO. Формально это создавало чувство полной управляемости. Фактически – замедляло бизнес.

Время принятия решений по продуктовым и коммерческим вопросам возросло с 2–3 дней до 8–10, а средний менеджмент постепенно перестал инициировать изменения без предварительного согласования. За год компания потеряла двух сильных директоров, прямо называвших отсутствие реальной автономии причиной своего выхода.

Согласно Gallup (2022), команды с высоким уровнем автономии демонстрируют на 21% более высокую вовлеченность и на 17% лучшую производительность. Чрезмерный контроль напрямую снижает эти показатели.

Цена этой ловушки – снижение скорости, перегрузка первого лица и потеря ответственности в управленческом звене.

Ловушка друга. CEO как главный эксперт во всем

В крупной B2B-сервисной компании с оборотом в десятки миллионов долларов владелец оставлял за собой финальное слово почти во всех стратегических и тактических решениях, системно переписывая предложения функциональных директоров. Формально команда была сильной. Фактически ее экспертиза не имела полноценного веса.

В течение 18 месяцев текучесть среди руководителей первого уровня превысила 25%, что для этого сегмента бизнеса является критическим показателем. По данным Harvard Business Review, одной из ключевых причин оттока топ-менеджеров является отсутствие реального влияния на решения и обесценивание управленческой экспертизы.

Бизнес в этой ловушке платит сужением стратегического поля зрения и утратой людей, способных масштабировать систему.

Ловушка третья. Избегание сложных разговоров

У компании с несколькими совладельцами напряжение в топкоманде годами не выносилось в прямой диалог. Конфликты компенсировались результатами, токсические роли умалчивались. Внешне бизнес выглядел стабильным.

При резком рыночном давлении система не выдержала. За полгода компания лишилась нескольких ключевых руководителей и была вынуждена перестраивать управление в кризисном режиме.

PwC в исследованиях о психологической безопасности отмечает: компании с низким уровнем открытости к сложным разговорам имеют значительно более высокие риски внезапных управленческих изломов. Умолчание не сохраняет стабильность. Оно только откладывает проблему с более высокой ценой.

Ловушка четвертая. Результат без внимания к ресурсу

По данным Deloitte (2023), более 60% руководителей среднего и высшего звена находятся в состоянии хронической перегрузки, непосредственно влияющей на качество решений.

В компаниях, где зона ответственности растет быстрее, чем пересматриваются роли, ресурсы и система вознаграждения, постепенно растет количество управленческих ошибок, падает вовлеченность и скапливается недоверие. Некоторое время бизнес держится в силе воли руководителей. Затем начинает платить за это системно.

Ловушка пятка. Одиночество в роли CEO

На уровне первого лица компании вокруг много людей, но почти нет места для честного разговора без ролей. С командой нужно демонстрировать сопротивление, с партнерами – уверенность, с акционерами – рациональность. Сомнения и внутренние конфликты часто остаются без свидетелей.

В работе с CEO я регулярно вижу, как решения, принятые в такой изоляции, несут дополнительные риски не из-за слабости руководителя, а из-за отсутствия качественной обратной связи.

Именно поэтому все большее распространение получают форматы менторства для CEO, работа по interim-CEO или привлечение совещательных и наблюдательных советов. Это не конкуренция и не замена руководителя, а инструменты понижения управленческих рисков и повышения качества стратегических решений.

Что может сделать руководитель уже сейчас

Стиль управления — такой же бизнес-инструмент, как стратегия или финансы. Он нуждается в регулярном просмотре. Важно системно проверять, что именно делегируется вместе с ответственностью, создавать стабильные каналы честной обратной связи и сознательно работать с собственным ресурсом как с активом компании.

Бизнес почти всегда растет до пределов управленческого мышления своих ключевых руководителей. Далее либо меняется качество управления, либо рост замедляется. Это не вопрос вины. Это вопрос готовности к следующему уровню.