Три шага перед запуском стартапа: как (почти) бесплатно оценить жизнеспособность идеи

"Закрыть гештальт" - это популярное выражение, которое употребляют преимущественно в контексте нереализованной мечты, дела или потребности. Пока решение не будет найдено, оно занимает все мысли и лишает радости жизни. Так же с запуском стартапа: у предпринимателя или product-менеджера возникает достойная реализации "гениальная" бизнес-идея - тот самый незакрытый гештальт, который он спешит претворять в жизнь хотя бы в виде MVP. А в результате 90% стартапов прогорают и, как бы ни было досадно, это подтвержденная исследованиями реальность.

В этом материале я расскажу, как обнаруживать и "убивать" навязчивые, но невыполнимые бизнес-идеи быстро, дешево и почти безболезненно. А с выживущей вы получите шанс войти в 10% успешных стартапов.

Немного о рынке: почему фейляются стартапы

Труднее всего для стартапа — продержаться первые 2-3 года, когда молодая компания становится на ноги, налаживает процессы и, конечно, ищет финансирование. По статистике 70% вновь созданных компаний терпят неудачи со 2 по 5 год жизни. Успешными в общей сложности становятся 10% стартапов и лишь 1% из них превращаются в единорогов, как Uber, Airbnb, Slack, Stripe и Docker.

Причин неудач много, но основная — ошибочное понимание рыночного спроса. В результате 34% стартапов не могут достичь Product Market Fit (т.е. создать такой продукт, удовлетворяющий потребности рынка) и пополняют кладбище компаний, не преуспевших.

Большая идея, большое напряжение Когда вы "гореете" идеей, то уверены, что это свежее решение и оно понравится всем. Соответственно ее хочется быстро воплощать.

Распространенным подходом к созданию компаний, в частности продуктовых, является Lean Startup (сберегательный стартап). Его представители советуют как можно быстрее начинать строить MVP (“минимально жизнеспособный продукт”, minimum viable product), запускать его на рынок, а спрос и совокупный результат анализировать потом. Проблема в том, что создавать MVP дорого, долго и требует команды. Это не совсем экономный способ для проверки гипотез, ведь, по сути, вы создаете готовый продукт без каких-либо гарантий, что он нужен пользователю.

Если вы готовы рисковать, то есть смысл создавать MVP, но это длинный и дорогостоящий способ закрытия гештальта. К тому же, он может понести за собой репутационные потери. Лучше всего сначала убедиться в релевантности идеи, ее соответствия потребностям рынка и технической возможности воплощения, а потом уже переходить к разработке.

3 шага, чтобы закрыть гештальт: проверка жизнеспособности идеи

Учитывая, что 9 из 10 стартапов не становятся успешными, не стоит слишком питать надежду, что вы являетесь исключением. А если проваливаться, то лучше быстро и дешевле. Для себя я построил проверку идеи на прочность до 3 шагов.

Мой подход - это протестировать идею и отделить "фантазию" от реальности, чтобы не терять время на утопический замысел. Из своего опыта: очень вероятно, что когда вы увидите подробно расписанную идею на бумаге, она перестанет быть интересна вам как создателю. Или же вам действительно может не хватать ресурсов на ее реализацию — даже если у вас рыночное преимущество по сравнению с конкурентами. Вы это осознаете и все – гештальт закрыт, а вы можете двигаться дальше.

Но прежде мы должны описать идею продукта. Ее основой должна быть проблема, а потом поиск решения и понимания мотивации клиента: что именно он хочет получить от нашего продукта и зачем он ему. Часто же делают наоборот.

Как увидеть проблему и от нее строить концепцию решения?

Покажу на примере гипотетического продукта. Эту же бизнес-идею и будем развивать дальше.

Я периодически подписываюсь на определенные продукты и сервисы или оформляю тестовый период, чтобы их попробовать. В результате мне приходит много уведомлений о снятии денег за подписки. Большинство из них я хотел бы упразднить, но постоянно забываю. Знакомая ситуация?

Так мы обнаружили проблему и, отталкиваясь от нее, у нас зарождается идея потенциального продукта, который мог бы ее решить: сервис, предупреждающий о списании средств за подписку и позволяющий подтвердить или отклонить это действие. Так я мог бы управлять своими подписками и избавиться от нежелательных расходов. Осталось оценить, релевантна ли эта идея рынку.

Шаг 1: Начинаем с проблемы и описываем бизнес-модель

На примере с продуктом управления подписками: многие клиенты забывают об оформленных тестовых периодах или подписках, поэтому сталкиваются с неожиданными списаниями по кредитке. Это вызывает стресс и потерю ощущения контроля за собственными финансами — и это проблема.

Далее рассматриваем целевую аудиторию. Для нашего сервиса я предлагаю разделить пользователей по двум корзинам:

• early adopters , то есть у кого больше "болит" эта проблема и к кому легче всего достучаться;
• потенциальные клиенты , которым еще предстоит донести идею и ее преимущества – туда относим всех остальных. Например, это люди, которые обычно заботятся о своевременной остановке подписки, но это придает им дискомфорт и занимает время. Они тоже хотели бы иметь удобный инструмент для прекращения подписок, но это не та проблема, которая их сильно беспокоит.

Далее переходим к созданию ценностного предложения, где расписываем, почему клиент должен покупать наш продукт, то есть, какую именно ценность мы ему предлагаем. Например, благодаря нашему сервису для менеджмента подписок пользователь сможет избежать непредсказуемого снятия средств, избавится от проблем с их возмещением, будет быстро и прозрачно управлять подписками.

Следующий важный элемент продуктовой стратегии – это бизнес-модель, которая будет включать:

• Потоки средств (монетизация): источники доходов, например подписка, реклама и т.п.;
• Ценообразование: готовность платить и модель оплаты;
• Ценность на протяжении жизни (Lifetime value, LTV): средний доход, который клиент будет генерировать на протяжении жизни;
• Структура расходов: постоянные и переменные издержки для собственников бизнеса.

Мы должны учесть, прописать и предусмотреть разные гипотезы. На примере нашей идеи, можно было бы зарабатывать на подписке на сервис (subscription fee), или создать revenue shared models и брать процент, условный кэшбек, с операций по картам MasterCard и Visa.

На этом этапе следует много подводных камней, которые могут сигнализировать о нежизнеспособности первоначальной идеи. В конце, когда документ готов, я всегда спрашиваю себя, хочу ли я развивать его дальше. Если меня ничего не смущает, то проверяем идею дальше.

Шаг 2. Представить себя пользователем

Сейчас нужно стать на место клиента и посмотреть свое предложение его глазами. Можно создать лендинг гипотетического продукта и поразмышлять, готовы ли вы платить за него. Кстати, для этого можно воспользоваться ChatGPT и прописать структуру лендинга: как будет примерно выглядеть страница, какие будут кнопки, отзывы, call to action и даже сопроводительный текст. Или привлечь копирайтера и дизайнера.

Есть подробное описание или готовый макет сайта — возьмите паузу на несколько дней, чтобы потом оценить свежим взглядом, как это будет восприниматься клиентами. Если на этом этапе скепсис не появится и живая идея, переходим к третьему шагу.

Шаг 3. Маркетинговое исследование

Проверили сами - спросите мнения "рынка". Всегда остаются определенные пробелы при анализе, а глубже оценить идею можно обратившись к экспертам в отрасли. У них может быть интересный взгляд на ситуацию и уникальный опыт, расширяющий угол зрения и понимание рисков. Принимая за основу результаты и их фидбек, определяем слабые места, дорабатываем и убираем "белые пятна".

Важно проанализировать прямых и смежных конкурентов. Кто-то мог сделать или анонсировать запуск подобного решения, но это может не быть проблемой и поводом похоронить идею. Можно найти собственные преимущества и создать схожий, но лучший продукт. Вопрос только в том, имеете ли вы на это ресурсы и, самое главное, до сих пор хотите и верите в успех идеи.

На этом этапе мы проводим интервью с потенциальными клиентами и маркетинговое исследование. Это сложная, но важная стадия, дающая больше инсайдов. В опросе принимают участие клиенты из всех категорий — и с неотложной потребностью, и потенциальные пользователи.

Следует помнить, что мы не продаем, а предметно общаемся, ведь интересуемся мнением респондента и хотим решить определенную проблему, найти дополнительные боли. Искусственно улучшать идею не нужно. В интервью затрагиваем все аспекты продуктовой стратегии, задаем четкие и глубокие вопросы и на основе полученных ответов адаптируем и дополняем ее. Замечу, что клиенты могут давать неоднозначные и нечеткие ответы или противоречащие нашим предположениям. Их нужно будет проработать еще подробнее. Вот несколько техник, как проверить потенциальную реакцию рынка на ваш продукт:

- массовые опросы: они помогают проверить, насколько клиентам резонирует проблема, которую вы хотите решить, и "заходит ли" им ваше ценностное предложение;

- Так называемые "дымовые тесты": это может быть "fake door test" - когда на существующем сайте создается кнопка с приглашением попробовать новый продукт, нажав на которую переводит, например, на форму предзаказа. По количеству кликов можно проверить, интересно ли это людям. Или же landing page test, когда под новое предложение создается полноценная посадочная страница. В этом тесте нам важна конвертация — сколько перешло по ссылке или оказало целевое действие на посадочной странице. Так мы проверяем, насколько резонирует наше ценностное предложение и проблема клиентам, а также смотрим на профиль аудитории, которая присоединилась к тесту и прошла его;

- Прототипы: их используем, когда нужно проверить, можем ли мы дать обещанную ценность и наглядно показать клиентам реальный опыт с нашим продуктом;

– Предпродажи: их используем, если нужно проверить, подходит ли клиентам наша ценовая политика. Если мы работаем в B2B-сегменте, лучше подготовить детальную питч-презентацию, а если нас интересует В2С, то можно, например, пойти на Kickstarter, получить обратную связь и проверить готовность потенциальных клиентов платить за такое решение; - Продуктовые тесты, то есть MVP (но это уже последний шаг): Как я писал ранее, к созданию продукта (даже самой простой его версии) лучше переходить тогда, когда убедились в релевантности идеи и хотим исследовать реальный опыт клиента.

Выяснилось, что идея была так себе? Да это же прекрасно

Если вы пришли к последнему шагу и идея еще жива, она стоит реализации — а в процессе, вероятно, существенно улучшилось. Тогда нужно двигаться дальше – собирать команду, привлекать финансирование и развивать компанию.

Если же осознаете, что идея невалидна, это тоже хороший результат: по крайней мере, вы не успели запустить на рынок продукт, которому суждено было попасть в длинный список аутсайдеров. А значит – все было не зря.

Фото: ua.depositphotos.com