Умная мотивация. Как повысить эффективность сотрудников, «работающих руками»

Вызов

ВДНХ – огромный комплекс с площадью в 287 га   здесь расположены 180 зданий и сооружений, 19 из которых имеют статус историко-культурных памятников Украины. За этим всем следует следить: чинить, ремонтировать, улучшать, наполнять пространство новыми смыслами и жизнью. Штат рабочих комплекса составляет – 145 человек. Все направления работы распределены по профильным отделам: выставочное, проектное, общепит, туристско-парковую деятельность, ремонтно-строительное, транспортное, сельскохозяйственное, сантехническое, энергообеспечение   тому подобное. Управляют этими отделами соответствующие менеджеры, отвечающие за свое звено работы.

До прошлого года механизм сотрудничества между менеджерами-заказчиками внутренних услуг и исполнителями — непосредственно ремонтирующими, строящими, убирающими сотрудниками — был неэффективным. Для выполнения задания менеджер должен был написать на почту соответствующему специалисту и затем самостоятельно контролировать весь процесс — от факта, что задача принята в работу, до соблюдения дедлайнов и определенного уровня качества. Иногда заявки относились и соответственно принимались к исполнению устно: встретил, условно говоря, в коридоре, и договорился, чтобы что-то отремонтировали.

Но с течением времени мы столкнулись с реальной проблемой: когда количество задач переваливает за десятки в неделю или сотни в месяц, управлять процессом в таком «ручном» офлайн-формате становится почти невозможно. Еще и не понятно, а сколько реально задач было поставлено, сколько в работе, сколько уже выполнено и как, о каких задачах вообще забыли. Откровенно проговорив с менеджментом, мы пришли к выводу, что такая система устарела и банально не работает: ведь нет возможности эффективно ставить и распределять задачи, отсутствует заинтересованность исполнителей, невозможно отслеживать выполнение задач, предоставлять и получать обратную связь, чтобы постоянно улучшать рабочие процессы.  

Первый этап – цифровизация и оценка

Мы не стали придумывать велосипед и обратились к имеющимся на рынке доступным инструментам. Существует множество сервисов по управлению задачами, платформы типа Help Desk. Все они выполняют определенные функции, которые нам нужны, но удобной среды полного цикла мы так и не нашли. Соответственно решили объединить несколько наиболее распространенных инструментов в свободном доступе на платформе Google: формы, таблицы, специальные приложения, а также Looker Studio. В конце концов, получили мощный инструмент, к тому же еще и бесплатный.

Новый механизм работы теперь у нас выглядит так: менеджер создает заявку на выполнение задачи, заполняя форму, то есть «тикет», попадающий дальше в единую базу. Эти заявки распределяет между исполнителями диспетчер. После этого соответствующим рабочим приходит уведомление о задачах, которые они приступают к работе, а затем, в этой же базе и закрывают, о чем система также извещает менеджера. В то же время сама заявка содержит собственно описание (иногда с дополнительными материалами, например, фотографией) и желаемый дедлайн.

Вместе с этим подходом мы внедрили систему оценки. Это очень важный момент: должно было просто наладить эффективную коммуникацию между «менеджерами-заказчиками» и исполнителями. Недостаточно просто достать из серой зоны все задачи, проходящие через наши отделы. Чтобы действительно повысить эффективность, нужен фидбек и понимание динамики — улучшаются ли темпы и качество работ, снижается количество повторных обращений и т.д.  

Сначала для оценки мы выбрали два базовых критерия – своевременность и качество. Оба аспекта контролируются менеджерами-заказчиками: они устанавливают сроки и затем выставляют исполнителям баллы за их работу от одного до пяти. Впоследствии мы добавили еще один важный критерий – учтивость. Это откровенно субъективный показатель, впрочем, очень важный: коммуникация должна быть здоровой и эффективной, чтобы процесс не «буксовал», а все стороны оставались в нормальном психоэмоциональном состоянии и поддерживали здоровую коммуникацию.

Оценки формируют средний балл, рассчитываемый каждый месяц. Он доступен каждому исполнителю в реальном времени, исполнители видят баллы друг друга, а мне как руководителю видна еще и динамика, как меняется этот средний балл каждый месяц. И это еще один источник для выводов: если оценка повышается, или, по крайней мере, не ухудшается, то работа идет хорошо. В противном случае нужно разбираться, что идет не так. Например, благодаря этой статистике, а также другим объективным данным, мы увидели системные проблемные места в одном из отделов и в конце концов сменили его руководителя.  

Для исполнителей через некоторое время мы добавили возможность видеть каждую оценку и, соответственно, обжаловать их, но также при условии, что это будет происходить вежливо. Обжалование не влияет на текущую оценку, но делает взаимодействие менеджеров и рабочих, в частности, и оценивание более прозрачным и понятным. Исполнители лучше понимают, что от них ожидают заказчики, а заказчики лучше понимают, как грамотно ставить задачи. Собственно, за все время существования новой системы, каких злоупотреблений мы не наблюдали.  

Второй этап – мотивация

Уже через несколько месяцев нас ожидали неожиданные результаты: введение системы оценки значительно повлияло на сроки и качество выполнения работ. Количество заявок, выполнявшихся за единицу времени, увеличилось вдвое. А качество улучшилось на 30-40%, то есть своевременность, качество работ,   взаимоуважение в общении заказчиков и исполнителей.  

Через год введение новой системы у нас появилось достаточно статистических данных, чтобы ввести мотивационный компонент и прозрачную отчетность. Мы увидели среднее количество заявок на неделю и месяц, средние сроки выполнения работ, соответственно, смогли эффективно высчитать премию за выполненные задачи.  

Остановились на сумме в 130 грн за выполненную задачу, при условии, что заявка выполнена идеально – вовремя, качественно и при этом коммуникация была вежливой. В противном случае эта премия пропорционально снижается, или если средний балл составляет 80% или меньше, вообще исчезает. Это оптимальные деньги с учетом нашего бюджета и собственно влияния на мотивацию и результативность работы. Ибо 10 завершенных заданий в месяц обеспечивают рабочего дополнительными 1300 грн (1046 грн после вычета налогов). А у большинства отделов заявок может быть и 20-40-60, то есть исполнитель имеет возможность получить существенную прибавку к основной зарплате.  

Эффективность – это не просто «дать больше денег»

Введение мотивационной системы сразу (в течение месяца) увеличило эффективность выполнения работ еще на 20-30% вдобавок к тому улучшению, что мы видели после запуска оценок. И эффективность продолжает расти. Главное, что мы перешли определенный предел, когда эти статистические данные превратились в реальные результаты: скорость выполнения заявок существенно повлияла на количество задач по улучшению ВДНХ, выполняемых техническими службами Экспоцентра, и качество работ стало визуально заметным. На это стали обращать внимание и наши гости.  

СКОР 4

Наше важнейшее достижение – внедрение именно разумной и гибкой системы, а не принятие решений на краткосрочную перспективу. Мы увидели, что в случае с мотивацией – особенно, денежной – большую роль играет комплексный подход, а не бессодержательные установки типа «а ну, давайте лучше работать» или «вот вам больше денег – работайте больше и лучше».  

Исследования, проведённые задолго до наших нововведений, это лишь подтверждают : результаты такого анализа в Университете Корнел, например, показали, что привязка денежного вознаграждения к результатам повышает эффективность сотрудников почти на 20% существенно эффективнее, чем банальное повышение зарплаты. У человека есть возможность влиять на свой доход честным трудом и собственной результативностью — это справедливый и достойный подход.  

Новая система дала нам сразу несколько фундаментальных преимуществ. Во-первых, мы заметили, что с введением оценивания, но и впоследствии мотивации наши исполнители стали более активными и более позитивно настроенными к масштабным объемам работы. Например, они стали общаться с менеджерами по срокам завершения работ и обсуждать их возможное изменение, если задача оказывается сложнее, чем казалось. Подход настолько сработал, что теперь некоторые наши специалисты не раздражаются, а даже благодарят новые задачи.  

Во-вторых, повысилась вовлеченность как рабочих, так и менеджеров. Теперь исполнители чаще предлагают собственные идеи по решению тех или иных вопросов, а менеджеры с удовольствием подхватывают эти предложения и превращают их в производительные решения.  

Наконец, большим преимуществом такого подхода оказалась его саморегуляция. Кроме первых нескольких недель, за этот год и несколько месяцев я почти не вмешивался в коммуникацию между менеджерами и исполнителями или сам процесс закрытия заявок. Все стороны самостоятельно обсуждают задачи и решают спорные моменты, потому что заинтересованы в хорошем результате. Заказчики, в частности, также имеют планы по развитию собственных направлений, за которые ответственные — только выиграют от проактивности исполнителей.  

Дополнительно появилось еще одно огромное преимущество этой системы над тем, что было раньше: теперь не я предлагаю руководителям взять себе дополнительных рабочих или специалистов, чтобы эффективнее работать над задачами, а они самостоятельно приходят с запросами об увеличении штата. И, главное, такие требования теперь сразу являются статистически обоснованными, ведь нагрузка рассчитывается в онлайн режиме и вполне прозрачна.

Фото: ua.depositphotos.com