Два столпа реструктуризации бизнеса

10 августа 2015 года Ларри Пейдж объявил о создании Alphabet. Эта компания аккумулировала все бизнесы, связанные с информационными технологиями. Поисковая система Google и сервисы на ее основе, YouTube, телефоны Pixel объединили в отдельный холдинг. Стартапы, которые должны были выстрелить в будущем, отделили. Ларри Пейдж и Сергей Брин стали, соответственно, генеральным директором и президентом новой компании и сконцентрировали усилия на ее развитии.

В те времена мультивекторная концепция развития бизнеса, как у Брина и Пейджа для создания Alphabet, казалась мне наиболее жизнеспособной. Поэтому мы с партнером решили не ограничивать себя каким-либо одним направлением. Тем более что весь наш предыдущий опыт бизнеса кричал одно: диверсифицируйся или умри.

Мы организовывали профессиональные киберспортивные мероприятия, строили IT-инфраструктурные проекты, шили премиальный мерч, разрабатывали софт и открывали новые направления. Я немного удивился, услышав новость о реструктуризации Google.

Однако сегодня, когда количество бизнес-направлений нашего холдинга достигло полутора десятков, я часто вспоминаю кейс Alphabet. Реструктуризация, если ее делать не под давлением кредиторов, а по своим убеждениям, отсекает все второстепенное и позволяет сосредоточиться на самом главном, улучшая эффективность бизнеса. На мой взгляд, она держится на двух основах.

Реструктуризация взаимодействия с CEO

Если брать крайние точки, предпринимателям присущи два подхода – максимальное привлечение и максимальное делегирование. За считанные годы я прошел путь от первого до второго. Практика показала, что ни одна из крайностей не дает построить большой бизнес.

К примеру, когда-то я был очень вовлечен в каждый мелкий процесс. Это давало чувство осведомленности и контроля, но и ограничивало. Чем больше растет бизнес, тем больше внимания нужно уделять стратегии, хотя иногда хочется создавать ежедневный результат своими руками.

На другой полюс я пошел, когда количество наших бизнесов выросло. «Окей, — решили мы со вторым управляющим партнером, — нам нужно найти самодостаточных искусных руководителей, близких к нам по ценностям. И отдать им максимум рычагов управления компаниями».

До поры до времени эта схема работала на «отлично». Финансовые показатели росли. Мы с партнером максимально перешли от операционного управления к поиску инвестиций и созданию новых бизнесов холдинга. CEO отвечали за развитие отдельных компаний.

Однако наши ожидания оказались несколько завышенными. Особо это подчеркнули кризисы, связанные с COVID-19 и войной России против Украины. Если полностью перестать контролировать процессы, то это может и навредить. Кризисы осветили сложности, и один из них — система взаимодействия с CEO. Ее ядро – разные представления об эффективности.

Яркий пример последовал с одной из наших компаний. С самого основания у нее были не только финансовые планы, но и стратегия развития, которая заключалась в постепенном освоении новых рынков. Иногда эти пункты противоречат друг другу. С одной стороны, CEO должен выполнять финансовые показатели. С другой, диверсификация – это дополнительные расходы, которые бьют по карману в данный момент, но оправдывают себя в перспективе. И именно второй пункт затягивался.

В результате такой политики к началу 2022 года оказалось, что 70% дохода компания получала с российского рынка. А мы с партнером приняли решение выйти из всех проектов из РФ. Это жестко ударило по доходам актива, заставив выходить на новые рынки сломя голову и с привлечением резервов холдинга.

Ситуация непростая. СЕО отлично выполнял финансовый план и, если бы не черный лебедь, продолжил бы это делать. Но все вместе мы проворонили ситуацию высокого риска — в том числе и потому, что учредители чрезмерно отошли от дел.

Кратко проблему взаимодействия с СЕО можно описать вопросом: собственного ребенка вы будете воспитывать сами или отдадите его в школу? Я понял, что одной школы недостаточно.

Реструктуризация собственной эффективности

Если у вас один бизнес, найти людей, которые будут его тянуть, нетрудно. Фаундер может быть в курсе всех аспектов развития компании. Но когда бизнесов больше десятка, это невозможно.

Здесь предпринимателя может ожидать еще один сюрприз – дефицит квалифицированных управленцев, умеющих работать полностью автономно. Чаще всего контроль CEO нужен, иначе они начинают подавать финмодели, основанные не на результате, а на процессе. Сильно разветвленный бизнес превращается в самурайскую модель: нет цели, есть только путь. Усилий в таком случае нужно очень многое, но они приводят к небольшому результату.

С другой стороны, именно подход «отпусти и посмотри» помогает выявить активы с наибольшим потенциалом. К примеру, наш киберспортивный актив превратился в уверенный медиахолдинг, появилась компания Drone-as-a-Service, а также бизнес по инновационным разработкам в development tech. Все они имеют шанс быть высокорентабельными, если мы, фаундеры холдинга, приложим к их развитию больше усилий. Но для этого нужно иногда спускаться на операционный уровень и уделить внимание проектам с меньшим потенциалом.

Поэтому да, мы остаемся сторонниками диверсификации направлений и рынков. Однако круг наших интересов теперь более концентрированный.

Собственно эту проблему Пейдж с Брином решили с помощью реструктуризации. Они отделили cash cows от дотационных компаний и бизнесов с непредсказуемыми перспективами. В преддверии создания Alphabet некоторые инвесторы жаловались, что вкладываться в Google было нелегко: прибыль флагманов шла на финансирование непонятных футуристических проектов. Но после новостей о реструктуризации инвестиционная привлекательность компании улучшилась .

Этот пример принципиально иметь в виду, когда эмоции превосходят бизнес логику. Отказываться от балластных активов не очень приятно, но необходимо. Это позволяет держать руку на пульсе событий, быть более внимательным и эффективным. Посредством реструктуризации мы планируем выделить главное и с повышенной скоростью двигаться вперед.