Мы хотим "поженить" пивоварение и диджитал технологии, но это непросто — Carlsberg Ukraine

Ваша компания входит в число лидеров своей индустрии. Назовите пять ключевых слагаемых вашего успеха

Хорошо, но перед этим небольшое уточнение. У нас сегодня радостная новость: мы получили свежие результаты Nielsen**. Согласно этим данным, мы — лидер рынка*по итогам 2018 года.

Что касается ответа на ваш вопрос, то тут бы я выделил несколько факторов, которые повлияли на наш успех. Первое — это люди. Бизнес всегда делают люди для людей. Поэтому главный элемент успеха — это команда. Мы стараемся привлекать талантливых людей и создавать для них условия, в которых они смогут свой талант максимально эффективно реализовать на благо компании.

Подписывайтесь на Youtube-канал delo.ua

Второй элемент — это культура доверия и поощрения инициативы. Также мы культивируем в нашей компании культуру доверия к экспертам. То есть, если человек заслужил авторитет как эксперт, его мнение ценится, и к его мнению прислушиваются. На основании его экспертизы руководство принимает свои решения.

Третий момент — это фокус на прибыль. Сотрудники на всех уровнях сфокусированы на зарабатывание денег для акционеров. Мы никогда не делаем какие-то активности ради тщеславия, ради краткосрочного увеличения доли рынка и т.п. Мы все понимаем, что мы здесь для того, чтобы зарабатывать прибыль. Именно этим отношением проникнуто каждое решение, которое мы принимаем. Такая стратегия открывает путь к инновациям. Не секрет, что мы растем последние годы за счет успешных продуктовых инноваций. Тот же сидр, белый квас. Новые продукты позволяют нам расти, открывать новые сегменты рынка или побеждать конкурентов в существующих сегментах. Все эти элементы в итоге приводят к тому, что в компании создается дух корпоративного предпринимательства, а он, в свою очередь, придает компании ускорение в сторону успеха.

Назовите вызовы, которые не дают двигаться еще быстрее

Такие моменты были, есть и будут. Если говорить ретроспективно о 2014-2016 годах, то главным вызовом была регуляторная и фискальная политика. Отрасль была подвергнута целому ряду, на наш взгляд, необоснованных законодательных инициатив.   

Началось все с 2014 года, когда в результате революции и печальных событий военного характера на Востоке, стране понадобилась армия, понадобились деньги, а казна была пуста. Поэтому в первую очередь государство обратило внимание на тех, у кого эти деньги есть. Как сказал кто-то из коллег, к сожалению, часто украинское государство смотрит не туда, где есть деньги, а туда, где их видно. И пивоваренная отрасль, будучи одной из самых прозрачных отраслей в Украине, безусловно, попала на радар регулятора. Нам несколько раз поднимали акциз, а в 2014 году даже с нарушением текущего законодательства, — в середине календарного года. Мы не против повышения акциза как такового. Мы за то, чтобы это повышение выглядело логично и обосновано. Уже сейчас по уровню акциза на пиво мы находимся, по сути, на уровне Германии. И наверное, это тот уровень, на котором нам пока следует остановиться. Хорошо, что в последние несколько лет к нам прислушались и акциз не повышали. Это позволит вернуть отрасль к росту после почти десятилетнего падения.

Но самая, наверное, нелогичная история была, когда нас приравняли в регулировании к крепкому алкоголю. Это очень сильно связало нам руки с точки зрения управления производством, особенно в коммерческой сфере.

А в чем стало сложнее?

Одной из сложных задач стало перебрендирование огромного количества холодильников. Потому что с 1 июля 2015 года вне торговой точки реклама пива стала запрещена. Плюс к этому — дополнительные требования к производству, лицензирование, в частности, оптовой торговли. Лицензия на оптовую торговлю стоит полмиллиона гривен в год. И это ударило даже не по нам, потому что у нас-то, безусловно, есть эти полмиллиона гривен на лицензию. Это ударило по маленьким пивоварам, перед которыми появилась дилемма: либо где-то искать полмиллиона (для них это очень серьезные деньги), либо продавать пиво только в розницу, то есть только конечному потребителю.

Еще один момент — популизм в отдельных регионах, когда начали ограничивать время продажи пива в ночное время и в киосках. Хотя опыт в тех же европейских странах, которые вводили подобный запрет, показал, что это лишь привело к расцвету рынка нелегального алкоголя. То есть один вызов, с которым мы столкнулись, — это регуляторы. Но сейчас ситуация в этом вопросе гораздо лучше, мы видим взвешенный подход со стороны законодателя.

Кроме того, наши конкуренты мешают нам двигаться быстрее, а мы — им. Но это естественный процесс.  Ну и, наверное, один из наиболее сдерживающих факторов — низкие доходы украинцев. Например, мы придумываем какую-нибудь инновацию, но вынуждены откладывать ее запуск, так как не видим выхода на прибыльность.

Фото: Э.Солдатова

Что, по вашему мнению, может затормозить развитие компании в будущем? Какие риски вы держите на радаре?

Есть риски, которые ежедневно держатся на радаре, а есть те, которые потенциально мы можем ожидать в будущем. Из вторых — это риски, связанные с макроэкономикой. Мы зависим от обменного курса гривни, так как у нас заметная доля импортного сырья. И самый болезненный вопрос — это то, что у нас топливо привязано к доллару. Наш бизнес связан с транспортировкой больших объемов товара на расстояние. Понятно, что цена на топливо непосредственно влияет на нашу себестоимость. Поскольку макроэкономика в Украине сильно зависит от политики, мы пристально следим за предвыборным процессом. От этого будет зависеть, как наш бизнес будет развиваться дальше.  

Еще более важный вопрос — это то, что мы называем "health & safety". То есть охрана труда и безопасность производства. Это один из элементов нашей стратегической инициативы "ЦЕЛЬ 4 НОЛЯ: вместе для будущего": НОЛЬ углеродного следа, НОЛЬ потери воды, НОЛЬ безответственного потребления и НОЛЬ несчастных случаев. Наличие несчастных случаев на производстве неприемлемо для нас, и поэтому мы очень много делаем для их предотвращения. Цель этой программы простая — каждый сотрудник Carlsberg Group имеет право вернуться с работы здоровым, и тем более живым. Соответственно, это комплекс мер, которые связаны в первую очередь с культурой. Потому что охрана труда — это не только технические аспекты, а скорее — это то, что у людей в головах. Как говорится, не хвататься за оголенные кабели, держаться за перила, идя по лестнице и выключать линию, прежде чем начать ее ремонтировать.

Ну и последнее на ежедневном радаре — это риски, которые могут повлиять на объем наших продаж. Например, погода. У нас сезонный бизнес, поскольку люди пьют пиво, когда жарко и, соответственно, не хотят его столько же пить, когда холодно.

Если говорить о поведении вашей компании на рынке, разделяете ли вы убеждения "подрывай, чтобы не быть подорванным"?

Да, подрывать периодически надо. Мы доказываем это на деле. Если посмотреть на горизонт последних пяти лет, у нас было несколько совершенно подрывных для рынка продуктовых инноваций. Это был "Квас Тарас Белый", который настолько "взлетел", что на следующий год его запустили абсолютно все конкуренты, у которых была такая возможность. Это "Kronenbourg 1664 Blanc", который с момента запуска в 2015 году каждый год растет двухзначными темпами, не снижая динамики. Ну, и наверное, самый серьезный "подрыв" — Seth & Riley's Garage, который мы запустили два года назад, и сейчас он занимает около 4% украинского рынка по деньгам, начав с нуля. Позднее аналоги запустили конкуренты, сейчас свои "Гаражи" есть у всех, но при этом доля Seth & Riley's Garage не падает, а сам сегмент растет. Это как раз хороший пример подрывной инновации, от которой выиграли все и прежде всего потребитель.

То есть получается вы ведете за собой конкурентов?

Пока я не помню ни одной ситуации, когда нам приходилось бы что-то копировать, а вот нас копируют постоянно.

Это здорово. Давайте тогда поговорим о цифровой трансформации. На каком этапе у вас сейчас находится этот процесс?

Есть такая книга "Цифровая воронка". Там как раз о том, как цифровая трансформация меняет отрасль. И вот в эту воронку затягивает разные отрасли бизнеса. Это, собственно, и есть цифровая революция. В центре воронки (те, кого уже затянуло), — телекоммуникации, индустрия развлечений, банковские услуги. В то же время пивоварение пока гораздо ближе к краю воронки. Говоря о том, где мы находимся, я приведу в пример такую метафору. Представьте: на поле пасутся коровы. И тут на это поле выходит собака. Что делают коровы? Сначала перестают жевать и смотрят на собаку. Собака начинает лаять. И что происходит с коровами? Они бегут. Огромные, 200-килограммовые туши бегут куда попало, летят комья земли. Страшное и опасное зрелище, да? Вот примерно так традиционный бизнес относится к цифровой трансформации. Мы пока смотрим на собаку.

Главное в какую сторону будете бежать

Да. Пивоварение — это очень традиционный бизнес. И вот как мы не пытаемся его изо всех сил "поженить" с цифровыми технологиями, это получается непросто. Это связано прежде всего с тем, что пока еще вы не можете скачать пиво на смартфон. Поэтому все цифровые вещи слабо связаны с продуктом как таковым. Они, скорее всего, могут быть связаны с повышением качества сервиса для наших партнеров, для потребителей. Над этим мы активно работаем. Например, сейчас мы присматриваемся к big data.

А если говорить о внутренних процессах в компании

Внутри у нас цифровое практически все. Однако у нас немного отсталое в этом смысле законодательство и правила документооборота. Вроде бы у нас отменили мокрую печать, а все еще продолжают ее требовать. При этом все внутренние согласования у нас полностью автоматизированы. То есть если сотрудник оформляет отпуск или командировку, то бумага там не фигурирует вообще. В следующем году мы хотим пойти еще дальше и полностью автоматизировать документооборот, связанный с договорами с нашими контрагентами.

И, наверное, главное решение, которое мы приняли в позапрошлом году — мы окончательно идем в облака.

Каких процессов в компании это уже коснулось?

Сейчас потихоньку мы переводим в облако базы данных, связанные с нашим непосредственным бизнесом — с продажами, отгрузками, производством. Мы пользуемся несколькими провайдерами, не храним все в одном гигантском облаке.

Таким образом, план на этот год — переход на облака и электронный документооборот.

А если говорить о более отдаленной перспективе — какие технологии вам интересно внедрить в компании?

В первую очередь — это искусственный интеллект в трейд-маркетинге. Для того чтобы лучше предугадывать поведение наших покупателей, и они получали те продукты и в то время, которое им наиболее подходит, а мы более эффективно конкурировали за полку магазина с другими пивоварами.

Кроме того, мы смотрим в сторону солнечной энергетики. У нас сейчас три производственных площадки — Львов, Киев, Запорожье. И мы подсчитали, что через несколько лет, возможно, солнечные панели будет рентабельно поставить в Запорожье.

Еще одна инновация, над которой мы сейчас работаем, — это "умные" холодильники. Они используются в рознице и это своего рода точка контакта с потребителем. Эти холодильники, во-первых, будут собирать для нас информацию — какое пиво пользуется наибольшим спросом в определенное время дня, в зависимости от погоды и т. д. Это позволит нам более оптимально планировать ассортимент заполнения этих холодильников. Чтобы покупатель, придя за пивом, не застал пустую полку, где его любимого продукта нет. В этом вопросе мы ждем хорошего 3G-покрытия, особенно в небольших населенных пунктах и удешевление GPS-модулей. Потому что при внедрении инноваций мы всегда упираемся в низкую платежеспособность населения. Поэтому нужно ждать, либо когда пиво подорожает, либо когда технология подешевеет.

Кроме того, мы смотрим в сторону интернет-коммерции. Пока продажи в нашей сфере через интернет в Украине находятся в зачаточном состоянии. Те ритейлеры, которые продают продукты питания через интернет, не очень заинтересованы в продаже пива таким образом. Ведь пиво — это такой продукт, который интересно продавать с полки, мы это называем traffic-builder. Продукт, который создает в торговой сети поток покупателей. Но мы верим, что в будущем онлайн-продажи будут расти.

А с дистрибьюторами вы как работаете? Они могут заказывать поставки в электронном виде?

Могут. Но в основном мы все делаем за них. У нас есть CRM-система, которую используют торговые представители. Все продажи в реальном времени попадают на сервер. Там они аккумулируются, и затем формируются автоматические маршрутные листы доставки. Когда грузовик начинает развозить заказы, за его перемещением мы следим с помощью GPS. Это нужно для автоматизации маршрута, а также как сервис для клиентов. Когда грузовик подъезжает, сотрудник магазина получает уведомление "через 5 минут ваше пиво будет, готовьтесь".

Если говорить о продвижении продукта — насколько вы ушли из телевидения в цифровые технологии и как вообще оцениваете диджитальный канал продвижения?

Миграция идет. Не назову конкретных цифр, но по сравнению с тем, что было 4-5 лет назад, сейчас "цифры" уже значительно больше. Но "телевизора" по-прежнему много, в Украине достаточно привлекательная цена на телевизионную рекламу.

Но тут тоже есть нюанс. Нас сейчас очень ограничивают в плане телевизионной рекламы, ведь пиво в регулировании приравняли к крепкому алкоголю, и это тоже нас мотивирует мигрировать в "цифру".

Используете ли вы электронные площадки для организации закупок для себя?

Да, у нас тендеры все проходят на нашем портале и распространяется это абсолютно на все. В том числе, на ежедневные заказы, на доставку продукции.

А специализированными порталами не пользуетесь?

Нет, не видим смысла. Плюс многие закупки у нас делаются на уровне группы.

Давайте еще поговорим о корпоративной культуре. Повлияла ли на нее цифровая трансформация?  Например, молодые люди, приходящие в коллектив, приносят в него свои цифровые привычки?

Да, у нас действительно омолодился коллектив, и люди приносят с собой привычки. При этом мы не пытаемся что-то насаждать сверху. Если что-то неудобно человеку, он этим пользоваться не будет.

В вашем вопросе я заподозрил "хайп" насчет миллениалов (смеется). Я вообще в эту историю не верю. Во-первых, наивно полагать, что проблема ценностного сдвига между поколениями появилась только сейчас. Почитайте классическую литературу — она существовала на протяжении всей истории человечества. Поэтому тут лучше не навешивать ярлыки, а говорить о том, что ценностный сдвиг, который сейчас происходит в головах молодых людей, происходит быстрее, чем раньше. Почему? Потому что их ценности формируются в эпоху большей информационной открытости. То есть изменения связаны не с самими миллениалами, а с цифровой революцией, как таковой.

Тут мы, например, видим другой аспект. Даже если компания не реформируется, туда все равно приходит молодежь, которая выросла в цифровом пространстве и приносит привычку пользоваться цифровыми инструментами.

Да, мы с этим столкнулись. Простой пример. У нас молодые сотрудники юридического департамента написали чат-бот, который отвечает на типовые вопросы других сотрудников и, соответственно, сократил поток посетителей с мелкими вопросами в несколько раз. И такие примеры встречаются постоянно.

Коснулась ли цифровая трансформация внешних или внутренних коммуникаций?

Да, конечно. Во внешних это, например, видеоконтент для социальных сетей. Мы взяли самого молодого представителя нашего департамента коммуникаций, и она все перевела в диджитал. И мы увидели эффект — выросли охваты, увеличилась вовлеченность.

А что касается внутренних коммуникаций? Пользуетесь, например, корпоративным мессенджером?

Сейчас как раз переходим на Microsoft teams. В корпоративном мессенджере не видим необходимости. При необходимости пользуемся Интернет-мессенджерами. В целом все стараемся сделать онлайн, заявки на командировку, отпуск, все согласования — все в цифровом формате.

Давайте изменим тему. Назовите пять своих главных бизнес-открытий последнего года.

Пять, наверное, не назову, потому что меня в этом бизнесе уже сложно чем-то удивить. Я назову одно открытие и один факт, в котором я окончательно убедился. Начну со второго. Ключ к лидерству на рынке — это инвестиции в бренды, а не скидки. Были случаи на рынке, когда наши конкуренты продавали пиво дешевле воды. Мы так никогда не делали, мы вместо этого инвестировали в бренды, и в итоге мы видим, что это наших позиций рыночных не поколебало. Вот это то, в чем я был уверен, а сейчас я в этом убежден.

А самое мое большое открытие — это то, что мы в нашем бизнесе не нашли big data. Почему открытие? Потому что мы видим, что наш бизнес генерирует огромное количество данных. Все линии работают в автоматическом режиме, торговые представители перемещаются по Украине со смартфонами, генерируя огромный объем данных. И мне казалось, что у нас как раз много больших данных. Но эксперт проанализировал наши данные и вынес вердикт: "У вас big data нет, у вас 30 постоянных потоков данных, а для big data нужно 100-200". И вот это для меня было как ушат холодной воды.

И что вы будете с этим знанием делать?

Мы, безусловно, будем этим заниматься. Сейчас у нас на эту тему есть глобальная инициатива на уровне группы, я о ней пока рассказывать не могу. Наверное, имеет смысл об этом поговорить уже ближе к концу этого года.

Какие технологии, по вашему мнению, изменят вашу отрасль в будущем?  

Я считаю три. Первое — это биоразлагаемая упаковка. Потому что сейчас пивоварение является огромным генератором упаковки, из стекла, алюминия и пластика. Со стеклом и алюминием все более или менее хорошо с точки зрения переработки, а пластик остается большой проблемой. Мы на уровне Группы сейчас инвестируем большие средства, чтобы создать решение, которое будет уменьшать использование пластика.

Но больше надежд мы возлагаем на биоразлагаемую бутылку на основе целлюлозы, которая будет полностью растворяться в среде. Она уже держит воду, пиво пока не держит достаточно долго. Соответственно, работа над этим пока продолжается. И вот эта бутылка произведет, на самом деле, революцию в сфере пивоварения.

Еще одна технология, которая изменит отрасль — это альтернативная энергетика. Потому что пиво — это очень энергоемкий процесс. Энергия тратится и на нагрев, и на охлаждение. И использование альтернативных источников в этом процессе, безусловно, произведет квантовый скачок в снижении углеродного следа.

Где вы уже используете альтернативную энергетику?

В Украине мы сейчас только задумываемся, как я уже говорил, о строительстве солнечной электростанции в Запорожье. Но на уровне группы мы уже это внедряем активно. Например, в Китае у нас уже есть пивоварня, активно использующая солнечную энергию.

Ну и третья технология, о которой бы хотелось сказать — это электротранспорт. Я имею в виду то, над чем сейчас активно работает, в частности, Tesla — это грузовики на электротяге. Вот эти три технологии, на мой взгляд, изменят лицо отрасли.  

И последний вопрос. Какие уроки вы извлекли при прохождении изменений в компании и готовы ли делиться своим опытом?

Я с удовольствием это делаю, потому что если мой опыт кому-то окажется полезным, к чему-то хорошему подтолкнет, то это прекрасно.

Что касается уроков, то, наверное, самый главный урок — это то, что руководитель не может знать все. Иногда нужно просто не мешать умным людям делать свое дело. И урок №2: будущее, как правило, оказывается лучше, чем мы его видим в самые черные дни. Не всегда, но, как правило.

*Расчеты ЧАО "Карлсберг Украина" основаны на данных, содержащихся в отчетах Nielsen по аудиту розничной торговли в категории пива за кумулятивный период январь 2018 — декабрь 2018, касательно рынка пива в городской и сельской местности Украины (без оккупированных территорий АР Крым, Севастополя, части Луганской и Донецкой областей), действительно на 25.01.2019. (©2019, ООО "АСНильсен Юкрейн").

**AC Nielsen — международная компания, предоставляющая услуги по измерению и улучшению бизнес-результатов.

***В книге "Открывая организации будущего" автор, Фредерик Лалу, делится результатами многолетнего исследования. Он изучал конструкции и способы управления организациями, которые определяет как "организации будущего". Автор предложил "цветовую" дифференциацию организаций. Конкурентные, или Оранжевые организации — пятый уровень в его классификации. Оранжевые организации предполагают высокую конкурентность и ценность личной инициативы, акцент на зарабатывание прибыли, отлично работающие социальные лифты. По оранжевому принципу устроено большинство крупных международных компаний.