Евгений Дыхне, президент МАУ: "Уже нет устойчивых понятий: все формируется на ходу"

Відкрийте нові горизонти для вашого бізнесу: стратегії зростання від ПриватБанку, Atmosfera, ALVIVA GROUP, Bunny Academy та понад 90 лідерів галузі.

12 грудня на GET Business Festival дізнайтесь, як оптимізувати комунікації, впроваджувати ІТ-рішення та залучати інвестиції для зростання бізнесу.

Забронировать участие

Первый вопрос Евгению Дыхне мы задали о неурядицах прошлого года. Почти научно-фантастический кризис из-за вируса планетарного масштаба стал потрясением для многих. Для президента "Международных авиалиний Украины" это переживание усугубилось трагическим крушением пассажирского самолета, который сбили в Иране, и претензиями со стороны силовиков. Евгений рассказал, как ему удается оставаться в свободном полете даже в зонах турбулентности

Прошлый год из-за пандемии оказался испытанием для всех нас, для МАУ он стал испытанием вдвойне из-за трагедии в Иране. Какие уроки вы вынесли из этих ситуаций?

—  Главное, что я вынес для себя: вызовы не заканчиваются никогда. 2020 год научил меня психологически принимать вещи, которые с нами происходят, научил элементарной человечности, о которой мы в лучшие времена забывали.

Что было ядром мотивации не опускать руки?

— Я никогда не делаю того, к чему не имею высокой мотивации. Я считаю, что мотивация номер один — ответственность. У тебя нет выбора, ты взял ответственность на себя и в любой ситуации должен ее нести. Это билет в одну сторону.

Что поменялось в вашей жизни?

— Сейчас у меня больше потребности переключаться. Наверное, больше стало общения с домашними животными — у меня собака и кот. Это помогает мне психологически восстанавливаться. Переключаюсь на хорошие фильмы. Близкие люди, интересные люди, просто беседа — то, в чем мы сейчас сильно ограничены из-за карантинных мер. Мне нужны люди, я человек социальный.

Как вы, управляющий крупной компанией, встречаете тревожные новости?

— Были периоды, когда тревожные новости не так часто относились к твоему роду деятельности. Но сейчас, во время глубокого кризиса, каждая новость имеет значение.

Раньше руководитель принимал решения по определенной формуле, в которой из десяти величин известными были семь-восемь. Сегодня неизвестных намного больше. Ну кто мог подумать, что для любого бизнеса такой важной станет медицинская аналитика?

Сегодня ты должен сам понять тренд, определить, как он будет меняться, влиять на твой бизнес. Уже нет устойчивых понятий: все формируется на ходу, поэтому очень важно окружать себя людьми, способными на быстрые и креативные решения, на качественную аналитику, потому что все сделать самому невозможно.

Из-за кризиса немало ресторанов обанкротились, но после локдауна, очевидно, отложенный спрос будет таким, что выжившие смогут компенсировать большую часть потерь. В авиаотрасли возможно, что нас подержат в карантинных рукавицах, а потом откроют ворота и все полетят?

— Я так не думаю, потому что те темпы роста, которые показывала авиация за последние десять лет, были прежде всего связаны с мобильностью населения — с изменением стиля жизни, ускорением процессов в мире, возможностью работать удаленно. Но в этот кризис все остановилось, у людей не стало таких возможностей.

Будет определенный откат к более низкому уровню мобильности, который не сразу вернется на предыдущий уровень. МАУ — прежде всего транспортная авиакомпания, и если спрос на чартерные рейсы в Хургаду — это отложенный спрос, то в транспортных связях возвращение будет не таким быстрым.

В связи с этим как изменилась стратегия компании и сроки планирования?

— Вы говорили о ресторанном бизнесе. Я думаю, что в ресторанном бизнесе высокая компетенция в ключевых должностях, а в авиационной сфере основная компетенция находится у огромного количества людей.

Ресторан может открыться и быстро закрыться, или какое-то время прожить без 20 человек персонала, обойтись тремя-четырьмя официантами и сможет найти на рынке данную квалификацию достаточно быстро. Но в нашем бизнесе самое ценное — люди, которые очень долго учатся. Их компетенция и является достоянием компании. Управление этим ресурсом не такое гибкое, как в других бизнесах.

Многие компании, более-менее стабильно работавшие до таких серьезных кризисов неэкономической природы, как нынешний, нашли возможность сократить расходы, оптимизировать штат, и это не повлияло на их функционал. У вас были возможности что-то оптимизировать?

— Это же основная задача бизнеса в кризис. Этим занимаются все, и других вариантов просто нет, потому что затраты вам гарантированы, а доходы — нет. Поэтому выстроить гибкую модель управления затратами — очень важная задача для менеджмента. И, конечно, мы этим занимаем­ся. Только постоянно меняющаяся компания адаптивна к бизнес-вызовам, только она и может быть конкурентной. У нас заканчивается один кризис, начинается второй, третий, потом локальный, потом еще что-то…

Это среда обитания. Поэтому когда говорят: это кризис-менеджер, а это не кризис-менеджер, я думаю о том, как сегодня можно не быть кризис-менеджером? Все должны научиться мыслить быстро и своевременно принимать решения, потому что несвоевременные решения для бизнеса опаснее, чем ошибочные.

Какие критерии правильных решений появились сейчас?

— В принятии решений важной стала аналитика. Например, Еврокомиссия рассматривала вопрос о возможном паспорте здоровья с использованием быстрых тестов в авиации, чтобы оживить перелеты между странами ЕС. Нужно анализировать, как это связано с нами. При этом для нас важно не оказаться на задворках процесса в свободе перемещения. И Украина оказалась впереди других стран. У нас есть программа, которая позволяет администрировать вопросы здоровья людей и возможности пассажиров по признакам готовности их или вылетать, или прилетать.

Самое главное — чтобы нас включили в пул стран, которые будут в первой волне открыты к перелетам. Это серьезная задача: когда летом были послабления, европейские страны открылись друг другу, а украинцев так и не допустили к полетам. Мы остались в зоне риска для Европы. Поэтому мы должны быть более инициативными. Ни в коем случае нельзя сидеть и ждать, что когда-нибудь Евросоюз скажет: Украина, летите к нам. И здесь мы должны ставить перед государством цель: быть в первой волне открытия для Европы.

Вы руководили крупной госкомпанией, сейчас — крупной частной. Что можно было делать директору госкомпании, а что нельзя? Это отличается от того, что вы можете делать сегодня?

— Госкомпании — больная тема в Украине. Если государство сохраняет государственные компании, оно должно обеспечить эффективность их работы. Но во многих сферах это сделать невозможно, значит, нужно провести приватизацию, и государство не будет заниматься бизнесом, а только создавать условия.

Но когда госкомпания является рыночной и конкурирует с частным бизнесом, то добиться эффективности такой компании — сложный кульбит для руководителя. Ты принимаешь решения в пользу эффективности, которые не всегда однозначно воспринимаются.

Если говорить о моем опыте работы, то я пришел в аэропорт "Борисполь" на волне изменений в стране после Майдана. Это было убыточное предприятие, которое не соответствовало стремлениям украинцев к безвизу. Был постсоветский стиль работы: не все сервисы есть, очень много замечаний у пассажиров к работе аэропорта. И задача была как можно быстрее это изменить, поэтому подбиралась соответствующая команда, менялись многие технологии работы аэропорта. В первый год я сократил больше 400 человек. Было сложное время, но я смог себя реализовать и оправдать ожидания украинцев. Мне было очень приятно констатировать через 2,5 года моего управления, что отношение пассажиров к аэропорту "Борис­поль" изменилось в лучшую сторону.

В МАУ меня пригласили, когда компания требовала радикальных изменений. Это был выход из состояния комфорта для меня. До работы в "Борисполе" я как пассажир имел претензии к его работе. Работая в аэропорту "Борис­поль" и в партнерстве с МАУ, я не понимал многого из того, что происходило в компании. Я пришел в МАУ ради изменений, мне очень хотелось, чтобы компания развивалась.

С какими вызовами столкнулись на новом месте?

— Начало работы в МАУ кардинально отличалось от того, как я начинал в "Борисполе". В аэропорту мне нужна была на 100% новая команда, поскольку я не доверял прежней.

В авиакомпании я потратил много времени на то, чтобы получить собственный опыт и компетенцию. Я начал работать с теми, кто там работал до моего прихода. Оценивал их достаточно долго, потому что МАУ — это компания с уникальной компетенцией, аналогов которой на украинском рынке нет.

Смена менеджмента для МАУ — очень сложная задача, связанная с большими рисками. Но здесь очень достойный менеджмент. Я многому у них научился. Наверняка и я повлиял на менеджмент.

Мы совместно наметили стратегию, которая заключается в том, что семь моих основных подчиненных — это люди с высокой степенью свободы. Компания ведет настолько разноплановую деятельность, что нет возможности быстро проводить согласования по вертикали. Это точно будет мешать работе, поэтому каждый должен быть президентом в своей сфере деятельности и иметь высокую степень свободы.

Также есть изменения в управлении компании. Например, за основное производство компании — наземное обслуживание пассажиров, производственную деятельность — отвечает женщина.

Это исключение в авиационной сфере?

— Это абсолютно нестандартная для авиационной отрасли ситуация. Авиационное производство достаточно сложное, и задачи здесь непривычные для женщин.

Какие у вас универсальные правила взаимодействия с сотрудниками?

— Первое правило управления — это правильно поставленная задача. Большинство сбоев происходит из-за того, что задача поставлена неконкретно. Второе — это четко определенные сроки для ее выполнения и контроль.

Но в любом случае самое главное — люди. Как ме­неджер я больше всего ценю в людях свободу. Это значит, что у человека есть компетенция, уважение коллег, и он свободен высказывать свое мнение, он открыт и честен.

Я человек открытый и честный и строю открытые и честные отношения с коллегами. Я ценю способность подчиненных говорить руководителю не то, что он хочет слышать, а высказывать свое мнение.

Топ-менеджер может быть в душе предпринимателем?

— А он и должен быть предпринимателем. Я до работы в компаниях 17 лет занимался собственным бизнесом. Я знаю, как зарабатывать и терять собственные деньги.

Бизнесмен трепетно относится к деньгам, и они эффективно у него работают. Но когда ты управляешь чужими деньгами, это еще более трепетное отношение, потому что это ответственность не только перед своей семьей и своими сбережениями, но и перед другими людьми. Конечно, нужно быть предпринимателем, чтобы понимать ценность каждой гривны.

В одной из глобальных компаний есть курс для менеджеров, где их пытаются заставить поверить, что это их личная компания. У вас есть такое чувство?

— Рад за них, но в авиации люди в первую очередь любят свою работу. Авиация романтичная, и люди хотят быть причастны к этому чуду. Самое главное, что они эту любовь не теряют, это практически каждодневное состояние. И не только тех, кто летает, обслуживает пассажиров, но и тех, кто в офисе. Экономисты, например, тоже любят авиацию.

Кто вас вдохновляет из ныне живущих людей, таких ярких, как, например, Илон Маск?

— Конкретных имен называть не буду, но, конечно, читаю о многих интересных решениях, которые в большинстве своем рождаются на американском континенте. Сейчас все-таки США задают тренд скорости принятия решений.

С уходом Трампа американо-китайская торговая война не закончится. Как это может повлиять на Украину, в том числе на авиационный транспорт?

— Мы уже давно сделали свой выбор. Мы работаем с "Боингом", и сложно сказать, что в этом может поменяться. Для компании непросто оперировать разными типами воздушных судов, и не нужно этим заниматься. Я имею в виду, что появится какой-то транспортный хаб, и МАУ будет в нем участвовать.

Мы заинтересованы в том, чтобы работала та модель, которая прежде была в аэропорту "Борисполь", тогда мы летали по всем направлениям. И, конечно, Восток играет немалую роль в формировании этой сети, в том числе Китай.

Но мы закрыли рейс в Китай еще до пандемии, и это было связано с проблемой облета российской территории и Крыма. Это то, что нам как сетевой компании мешает в конкуренции с другими.

Те же перелеты в Казахстан или Узбекистан требуют дополнительного времени и затрат, и мы надеемся, что проблема пролета над Крымом и российской территорией будет решена. Без решения этого вопроса мы не сможем экономически целесообразно добавить в наши направления полетов сегмент Востока.

Авиационный бизнес — сезонный бизнес. Как вы компенсируете это проседание?

— Мы боремся за эффективность каждого рейса. Это очень сложный процесс, потому что мы перевозим сейчас только определенные категории граждан. Страны закрыты, но у некоторых есть возможность летать: студенты, на лечение, к родственникам. Конечно, у нас очень ограниченное количество пассажиров для выпол­нения этих рейсов. Соответственно, у рейсов низкая частотность: мы летаем один-три раза в неделю в определенные аэропорты.

Основная перспектива заключается в том, что должны открыться границы, а мы к тому времени должны сохранить компанию в том виде, в котором она сможет быстро развернуться на рынке. Это значит сохранить сотрудников с высокой компетенцией, потому что потом мы их просто не сможем найти.

Ваше предложение о том, чтобы государство отреа­гировало на ситуацию со стабкредитом, нашло поддержку?

— К сожалению, мы не имеем поддержки со стороны правительства Украины, и это ухудшает наши конкурентные возможности. Все наши европейские конкуренты сегодня летают за деньги своих правительств.

Было заявление премьера Франции о том, что они любой ценой сохранят национальную компанию "Эр-Франс", что они готовы ее поддерживать, что это важно — флаг Франции на хвосте самолета. Мне хочется, чтобы нашему правительству также был важен флаг Украины на хвосте самолета в европейских аэропортах. Хочется, чтобы задача иметь национального перевозчика была частью стратегии государства.

Как люди, чья работа связана с личной ответственностью, поддерживают тонус постоянного внимания, не теряются, не уходят во внутреннюю эмиграцию?

— Наверное, тяжело принимать первые важные решения. Когда ты несешь груз ответственности долго, то для тебя это становится привычным состоянием. Ты знаешь, что должен принимать решения, ты делаешь это каждый день. Это твоя жизнь.

Есть руководители, которые уходят от решений. Такая тактика сегодня неприемлема. Решение должно быть обсуж­дено с командой, принято командой. После принятия решение выполняется. Это не значит, что оно не может быть скорректировано в процессе работы, но чтобы показать свою эффективность или неэффективность, оно должно сначала выполняться.

Я без обид отношусь к тому, что было принято неверное решение. Жизнь показала неверность решения, значит, нужно его изменить. Я такой же человек, как и все, и я могу ошибаться.